2024년 01월 02일 출간 | ISBN : 1198391952 | 442쪽

산업화 시대의 끝자락에 있는 CEO의 역할은 ‘효율적인 관리자’의 의무를 다하는 것으로 충분했다. 하지만 디지털 시대에서는 새롭게 비즈니스와 조직을 만드는 ‘창업가적 리더’의 역할을 CEO에게 요구한다.
--- p.29

CDO의 역할은 CEO의 디지털 전환 비전을 구체화하고 실행을 지원하는 것이다. CEO는 디지털 전환의 미래를 CDO가 아니라 비즈니스 리더(현업 임원)에게 물어야 한다. 비즈니스 리더들의 디지털 이해도가 높아져야 CDO도 제 역할을 할 수 있다.
--- p. 36

세상에서 가장 바쁜 아마존, 구글, 애플, 테슬라의 CEO들도 디지털 기술 학습에 시간을 할애한다. 디지털 기업을 따라 디지털 전환을 해야 하는 전통 기업의 CEO들이 그들처럼 하지 않을 이유가 없다. 재무, 회계, 마케팅에 익숙한 것처럼 디지털에 대해서도 정확한 이해와 통찰을 가지고 있어야 한다. 새로운 게임에서 이기기 위해 게임의 규칙을 잘 알고 있어야 하는 것과 같다.
--- p.50

기존 산업을 뒤엎는 ‘파괴’는 ‘혁신’의 결과이고, ‘전환’은 혁신을 지속할 수 있는 역량을 갖추는 것을 말한다. 이 셋의 구분이 헷갈려서는 안 된다.
--- p.57

‘디지털화’는 프로덕트(디지타이제이션), 프로세스(디지털라이제이션), 피플(디지털 트랜스포메이션)의 디지털화로 구분할 수 있다. 아날로그의 사물을 ‘디지타이제이션’ 할 수 있으면 프로세스를 ‘디지털라이제이션’ 하는 새로운 기회가 생긴다. 디지털 기술로 디지털화된 사물과 프로세스를 활용해 새로운 고객 가치를 만드는 것이 ‘디지털 혁신’이다. 디지털 혁신을 지속할 수 있는 조직적 역량은 ‘디지털 트랜스포메이션’을 통해서 확보된다. 오프라인 플랫폼 비즈니스를 디지털 플랫폼화 하면 ‘디지털 플랫폼 비즈니스’의 기회가 열린다. 에어비앤비는 디지털 플랫폼 비즈니스로 기존 숙박 산업을 뒤엎은 ‘디지털 파괴’의 산증인이다.
--- p.59

많은 전통 기업은 여전히 비전 수립의 문제를 ‘탑-다운’이 아닌 ‘바텀-업’ 방식으로 진행한다. CEO는 자기 임기보다 먼 미래 비전 수립을 최고재무임원이나 최고전략임원에게 지시한다. 부서별로 뿌릴 “비전 수립 템플릿”을 만들고 부서별 담당자를 모아서 워크숍을 한다. 템플릿을 채우는 데에는 담당 임원의 ‘비전’보다 담당자의 ‘작문 실력’이 더 중요하다. 연말에 재계약해야 하는 임(시직)원 입장에서 5년 뒤의 일은 상상도 안 되고 궁금하지도 않다. 어쨌든 전 부서에서 취합한 템플릿의 과제를 털어서 비슷한 주제끼리 묶은 다음 ‘미래지향적’으로 보이는 제목을 단다. 무엇을 하겠다는 건지 잘 모르겠지만 듣고 보면 그럴싸한 비전 슬로건을 한 줄 올리는 것으로 CEO의 지시 사항은 끝이 난다. 아무도 왜 하는지 모르는 비전의 완성이다.
--- p.86

디지털 시대의 창조적 혁신은 기존 산업의 ‘파괴’를 목표로 하지 않는다. 우월한 기술로 시장과 고객을 위한 새로운 가치 ‘창조’를 목표로 삼아야 한다. 고객의 가치 평가 방식이 완전히 변했다. 전통 기업은 고객이 원하는 가치를 재정의하고, 이를 제공할 수 있는 비즈니스 시스템을 만들어야 한다. 로-앤드 시장을 공략하는 ‘파괴적 혁신’이 아니라 세상에 없던 가치를 만드는 ‘창조적 혁신’으로 고객을 창출하고 성장을 이끌어야 한다.
--- p.114

고객이 지갑을 여는 이유는 간단하다. 가격이 월등히 싸거나, 비싸도 품질이 감동할 만큼 뛰어나다고 인정하기 때문이다. ‘1,000원 숍’으로 출발해서 매출 2조 원을 넘긴 다이소의 경쟁 전략은 ‘비용’이다. 40만 원을 내고 여덟 명이 함께 세 시간 동안 영화를 보면서 즐길 수 있는 메가박스 더 부티크 프라이빗의 경쟁 전략은 ‘차별화’이다. 고객이 가치를 인정하는 것은 본질적으로 이 두 가지뿐이다.
--- p.118

고객 경험의 가치는 디지털 시대에 더욱 커지고 있다. 대량 맞춤화를 지나 초개인화를 지향하고 있기 때문이다. 고객 경험을 제품과 서비스의 차별화 ‘도구’가 아니라 가치 혁신의 ‘원천’으로 이해해야 성장의 기회가 열린다.
--- p.126

에버랜드에서 입장권과 별도로 판매하는 Q-패스는 고객의 시간을 절약해 주는 가치로 돈을 받는 ‘서비스 경제’이다. 아마존 익스프레스를 돈 내고 타는 순간 고객은 ‘경험’을 산다. 놀이기구는 소품이고, 서비스하는 크루들이 춤을 추고 랩을 하는 이벤트를 연출한다. 이때 고객은 입장료를 내고 경험을 사는 것이 된다.
--- p.138

성공한 비즈니스는 이미 효율성의 단계에 접어들었다. 비즈니스 모델 혁신의 외면할 수 없는 진실은 효율성이 지배하는 단계에 있는 비즈니스를 혁신하는 것은 본질적으로 어렵다는 것이다. 비즈니스 모델 혁신은 고객의 문제를 찾는 것에서 출발해야 한다. 문제의 해답은 가장자리의 극단적인 사용자들로부터 찾을 수 있다. 비즈니스 모델 혁신은 디자인이 아니라 실행이 핵심이다. 실행의 초기에는 고객을 직접 만나야 한다. 비즈니스는 ‘모델’이 아니라 ‘고객’이기 때문이다.
--- p.181

한계비용 제로는 ‘디지털 플랫폼 모델의 특성’이 아니라 데이터화된 ‘디지털 재화의 특성’이다. “디지털 플랫폼 모델”을 만든다고 해서 한계비용 제로의 성장이 당연한 것은 아니다.
--- p.185

‘플랫폼’은 디지털 마켓의 또 다른 말이다. 그래서 ‘플랫폼 레볼루션’은 ‘시장 혁명’ 정도로만 제한해서 봐야 한다. 아마존이 파괴한 것은 서점이지 출판사가 아니다. 디지털 마켓의 네트워크 효과는 네트워크의 ‘연결’이 아니라 네트워크의 ‘규모’가 결정한다.
--- p.189

네트워크 효과는 트래픽이 아니라 ‘긍정적인’ 피드백 루프가 핵심이다. 고객 트래픽을 돈으로 사야 하는 비즈니스라면 플랫폼 비즈니스로 지속하기 어렵다.
--- p.196

디지털 플랫폼 비즈니스의 메커니즘은 단 하나의 핵심 상호 작용을 가지고서 긍정적인 피드백 루프를 가진 네트워크 효과를 만드는 것이다.
--- p.198

경쟁 우위를 추구하는 전통 기업이 디지털 전환을 경영의 패러다임 시프트로 인식한다면 PO의 역할은 더더욱 중요하다. 소프트웨어 비즈니스, 고객 가치 극대화, 혁신의 문화, 인간 중심의 자율과 책임이라는 네 가지 시프트의 방향이 하나로 모인 곳이 PO라는 자리이다.
--- p.217

역량이란 활동들의 반복적인 패턴을 실행할 수 있는 능력이라고 했다. 고객 경험, 운영 프로세스, 비즈니스 모델을 디지털로 혁신하는 활동을 반복적으로 할 수 있는 것이 ‘디지털 역량’이다. 디지털 혁신은 디지털 프로덕트를 통해서 고객에게 가치를 전달한다. ‘디지털 혁신을 위한 역량’은 ‘디지털 프로덕트를 개발할 수 있는 역량’이다.
--- p.221

데이터 리터러시는 데이터가 아니라 ‘분석’에 대한 문해력이다. 분석에 대한 이해에는 두 가지가 필요하다. 분석 도구에 대한 이해와 분석하는 사고력에 대한 이해이다. 사진을 찍기 위해서 카메라의 작동 ‘원리’를 알 필요는 없지만 작동 ‘방법’은 알아야 한다. 분석 도구는 복잡한 분석을 점점 더 간단한 방법으로 쉽게 하도록 도와준다. 하지만 분석하는 사고력이 갖춰지지 않으면 어떤 분석도 제대로 할 수 없다. 분석적 사고력은 비즈니스 도메인의 문제를 현상 파악, 문제 정의, 원인 가설 수립, 가설 검증의 단계로 사고하는 것을 말한다.
--- p.229

기업에서 일하는 데이터 사이언티스트는 비즈니스 문제를 데이터 프로덕트로 해결하는 사람이다. 데이터 프로덕트를 만들기 위해 데이터를 새로운 방식으로 이용하는 사람이 데이터 사이언티스트다. 데이터 분석가의 일을 하면서 데이터 사이언티스트라고 명찰을 다는 경우가 많은데, 이들을 진짜 데이터 사이언티스트와 혼동하면 안된다.
--- p.241

디자인을 혁신과 함께 떠올리는 이유는 오랫동안 디자인이 신제품 개발에서 중요한 역할을 했기 때문이다. 제품 디자인의 역사가 깊은 제조업에서도 ‘디자인 역량’의 확보는 당면 과제이다. 디지털 시대, 경험 경제의 시대에는 보이지 않고 만질 수 없는 ‘고객 경험’의 혁신이 중요하다. 혁신은 “모든 과정과 서비스, 상호 작용, 여가 생활은 물론 세상과 소통하고 협력하는 방식에 적용되는 중요한 도구”가 되었다. 그래서 혁신하는 디자인은 ‘물건을 예뻐 보이게 만드는 일’이 아니라 ‘더 바람직한 상황을 만드는 일’이다.
--- p.256

디자인 씽킹을 내부에 도입할 때 또 한 가지 중요한 것은 반드시 ‘지속적’으로 업무에 적용할 수 있는 환경과 조건을 만들어 놓고 시작해야 한다는 것이다. “디자인 씽킹 워크숍” 같은 일회성 임직원 교육이 아니라 디자인 사고를 디지털 시대의 ‘일하는 방식’으로 체화하는 것이 중요하다.
--- p.262

디자인 씽킹이 일하는 방식은 ‘협업’이다. 협업은 하나의 문제를 서로 다른 역량을 모아서 푸는 것을 말한다. 비즈니스가 디자인을 이해해야 하는 것처럼 디자인도 비즈니스를 이해해야 생산적인 협업이 가능하다. 디자인 씽킹의 첫 번째 단계인 공감과 관찰은 고객뿐만이 아니라 비즈니스에도 해당이 된다.
--- p.262

디지털 프로덕트 개발의 특징을 정리하면 세 가지이다. 첫 번째, 개발 범위의 확정이 어렵다. 고객의 요구 사항이 불확실하고 변동이 심하다. 두 번째, 소프트웨어 개발은 시공이 아니라 디자인이다. 창의적인 개발자가 필요하다. 세 번째, 디지털 프로덕트 개발은 예측 가능성보다 최종 가치가 더 중요하다. 프로젝트 일정을 맞추는 것이 중요하다고 해서 돌아가지도 않는 깡통을 개발할 수는 없다.
--- p.281

프로덕트 중심의 IT 조직이 성공하는 것은 프로덕트 ‘오너십’에 달려있다. 디지털 프로덕트는 시작과 끝이 있는 프로젝트가 아니다. 그래서 프로덕트를 만든 사람들이 소유하고 지속적으로 개발하고 유지 관리하는 것이 중요하다. 끊임없이 고객의 반응에 민첩하게 대응하는 의식을 가진 사람이 ‘주인’이다.
--- p.288

애자일이 ‘프로세스 중심’이 아니라 ‘사람 중심’이라는 점이다. 테일러의 과학적 관리법과 포드의 컨베이어 벨트로 상징되는 산업화는 프로세스가 우선이었다. 일하는 사람이 프로세스에 맞춰야 했다. 하지만 애자일의 철학은 사람이 먼저이다. 일하는 사람이 프로세스를 선택한다. 소프트웨어 개발은 디자인이고, 디자인 프로세스의 주인은 창의성을 가진 인간이다.
--- p.293

‘진짜’ 팀은 “서로 보완적인 기술을 가지고, 공동의 목적, 퍼포먼스 목표 그리고 접근 방식에 헌신하면서 서로 책임지는 소수의 사람들”이다. 팀에 대한 정의라기보다는 ‘진짜’ 팀이 되기 위한 ‘필수적인 원칙’에 가깝다. 진짜 팀은 의미 있는 목적, 구체적인 성능 목표, 공동의 접근법, 보완적인 기술, 상호 책무성이라는 다섯 가지 원칙을 가지고 있다.
--- p.313

디지털 인재는 자신의 성장 속도에 만족해야 회사에 계속 남는다. 자신이 정체되어 있다고 판단하면 이직을 준비한다. 직원이 성장했기 때문에 회사를 떠난다면 입구는 제대로 지킨 셈이다. 성장할 수 있는 좋은 인력을 뽑았기 때문이다.
--- p.323

실리콘 밸리의 수평적 조직 문화는 ‘책임’ 질 수 있는 사람에게 ‘자율’을 주는 것이다. ‘노동하는 인간에 대한 신뢰’가 없다면 불가능하다. 책임질 수 없는 사람에게 자율을 주는 것은 노동하는 인간을 ‘신뢰’하는 것이 아니라 ‘시험’하는 것이다.
--- p.335

아마존의 제프 베조스는 원하는 정보의 약 70%만을 토대로 의사결정을 해야 한다고 말한다. 정보가 충분할 때까지 기다리면 의사결정이 늦다고 했다. 아마존처럼 하려면 실패를 받아들이는 문화가 있어야 한다. 그래야 부족한 정보로 빠른 의사결정을 시도할 수 있다.
--- p.354

앞으로 필요한 것은 ‘협력’보다는 ‘협업’하는 조직임을 강조하고 있다. 디지털 프로덕트로 경쟁하는 기업에서의 ‘협업’은 ‘기능’과 ‘계층’의 경계를 넘어서 복잡한 문제를 함께 해결하는 일의 기본이다. 결과적으로 ‘협업’의 속도가 팀의 속도를 결정한다.
--- p.359

‘진짜’ 팀은 ‘공동의 목적과 성과 목표’를 달성하기 위해 ‘서로 보완적인 기술’로 함께 문제를 해결하는 ‘소규모 조직’이다.
--- p.359

‘일의 의미’에 전적으로 공감해야 그 일의 주인이 될 수 있다. ‘모든 것은 마음먹기 나름’이라고 하지만 일하는 사람의 마음먹기에만 맡겨서는 안 된다. 리더는 일의 의미를 명확하게 전달해야 한다. ‘왜 이 일을 해야 하는지’ ‘이 일을 잘하는 것이 왜 중요한지’ 그리고 ‘이 일을 잘한다는 것이 자신에게 무슨 의미가 있는지’를 일하는 사람이 공감할 수 있도록 해야 한다.
--- p.369

디지털 지식노동자의 ‘주인 의식’은 ‘전문가 정신’을 말한다. 월급 받는 ‘직장’인이 아니라 자신의 ‘직업’에 대한 오너십을 가진 전문가로서 자기 ‘업’에 대한 프로페셔널리즘을 뜻한다.
--- p.370

직장에서 일하는 사람은 남의 일을 ‘자기 일’처럼 할 때 몰입한다. 자기 일이란 ‘나에게 가치 있는 일’ ‘나의 성장에 도움이 되는 일’ ‘내가 도전해서 할 만한 일’ ‘결과를 내가 알 수 있는 일’이다. 이런 일을 할 때 몰입의 속도가 빨라진다.
--- p.371

피드백은 다음의 세 가지 조건이 맞아야 한다. 조직이 보장하는 ‘심리적 안전’, 상대방의 성장을 바라는 ‘진정성’, 숨김없이 ‘완전한 솔직함’이다. 주는 사람, 받는 사람 모두가 성장의 관점에서 서로 피드백해야 신뢰를 쌓을 수 있다.
--- p.384

OKR은 ‘팀’의 퍼포먼스를 위한 것이다.535((((번호 삭제))) 개인의 성과 평가를 위한 것이 아니다. 반드시 회사와 팀 레벨에서만 목표를 설정해야 한다. 개인이 OKR을 가지게 되면 팀의 목표보다 자신의 목표에 집중한다. “더 야심 찬 목표를 위해 위험을 감수하기보다는 달성할 수 있는 목표를 선택”한다. 그래서 개인이 아니라 팀 OKR을 정해야 진짜 임팩트 있는 목표를 세울 수 있다.
--- p.394