2025년 05월 10일 출간 | ISBN : 1194322077 | 344쪽

해제 | 투자를 진정 사랑한다면 평생 투자 _ 심혜섭 머리말 | 왜 나는 투자자가 되었는가 1장. 무엇을 위한 주식 상장인가 상장의 장점과 단점 관료의 시점에서 본 상장기업의 모습 기업 거버넌스를 연구하다 펀드 설립을 향해: 오릭스 미야우치 사장과의 만남 일본 최초의 적대적 공개매수를 시도하다 냉철한 외국 투자자들 2장. 투자자와 경영자와 기업 거버넌스 내게는 경영자의 소질이 없었다 나의 투자 기술: 기본은 기댓값, IRR, 리스크 평가 투자자와 경영자의 분리 뛰어난 경영자란 기업 거버넌스: 투자자가 경영자를 감독하는 시스템 집중투표제를 도입하라: 도시바의 커다란 과오 3장. 도쿄스타일에 위임장 대결을 시도하다 도쿄스타일에 투자하다 15분 만에 끝난 사장 면담 이토 회장의 격노 결전의 주주총회 왜 주주 대표 소송을 제기했는가 기나긴 싸움의 끝 4장. 닛폰방송과 후지TV 후지산케이그룹의 비정상적인 구조 닛폰방송의 주식에 딸려 오는 ‘후지TV 주식’ 그룹사 간부들의 생각 본격적으로 닛폰방송 투자에 나서다 버림받은 우리 제안 내가 본 라이브도어 대 후지TV 체포 5장. 한신철도 대재편 계획 세이부철도 개혁의 꿈: 쓰쓰미 요시아키와의 대화 그리고 한신철도로 기업의 미래를 생각하지 않는 임원들 한신 타이거즈 상장 계획: 호시노 센이치의 충격적인 발언 또다시 무너져 내린 꿈 6장. IT 기업 투자: 벤처기업의 경영자들 IT 버블과 붕괴 히카리통신과 크레이피시 유센, 사이버에이전트, GMO 라쿠텐: 미키타니 히로시의 적극적인 M&A 라이브도어: 기득 권익에 맹렬히 도전했던 호리에 다카후미 7장. 일본의 문제점: 투자자의 관점에서 기업 지배의 변천: 관 주도에서 금융기관으로, 그리고 투자자에게로 일본 주식시장이 빠진 악순환 투자자와 기업이 윈-윈 관계가 되려면 해외 기업 사례: 애플과 마이크로소프트 8장. 일본을 향한 제언 주식회사 일본 기업 거버넌스의 개선을 향해 대표 사례인 일본우정 또 하나의 과제 세계 최고의 채무 대국에서 벗어나기 위해 9장. 체포 이후 10년 NPO 동일본 대지진에 관해 일본 부동산 투자 돌봄 사업 요식업 아시아 부동산 사업 실패한 투자 사례: 중국 마이크로파이낸스, 그리스 국채 핀테크 투자 후기

공기가 된 기업은 정해진 규칙을 따르면서 투자자의 기대에 부응하고자 투명하고 성장성 높은 경영을 해야 한다. 그리고 주주를 위해 이익을 내야 한다. 이것이 싫다면 상장을 포기하고 비상장기업이 되거나, 사회 공헌을 중심축으로 삼아 자금 제공자에게 이익을 환원하지 않는 비영리단체가 되거나, 선택해야 한다. 이것이 내가 생각하는 상장의 의미다. - 42쪽, 1장 무엇을 위한 주식 상장인가

기업 거버넌스란 주주가 자신이 투자한 기업이 건전한 경영을 하는지, 기업 가치를 높이는, 즉 주주 가치 극대화를 지향하는 경영을 하는지 감시, 감독하기 위한 제도다. 그 밑바탕에는 기업의 중요한 의사결정은 주주총회를 통해서 주주가 직접 하고, 주주의 위탁을 받은 경영자가 주주의 이익을 극대화하기 위해 기업을 경영한다는 발상이 자리한다. 경영자와 주주가 긴장 관계일 때 비로소 건전한 투자와 기업의 성장을 담보할 수 있으며, 주주가 이익을 얻고 이를 사회에 재투자함으로써 경제가 순환한다. - 51~52쪽, 1장 무엇을 위한 주식 상장인가

일본에서 투자자에게는 ‘땀 흘리지 않고 큰돈을 버는 사람’이라는 나쁜 이미지가 있다. 유감스럽게도 나 또한 투자자의 이미지를 나쁘게 만든 장본인 중 한 명일지 모른다. 그러나 이미지가 좋든 나쁘든 사업에는 자금이 필요하고, 자금을 댐으로써 리스크를 짊어지는 존재가 투자자다. (…) 일본은 2015년에 ‘기업 거버넌스 코드(Corporate Governance Code)’를 제정함에 따라 마침내 투자자인 주주와 경영자가 대화를 나누면서 기업 가치를 극대화하려는 시스템을 가동하기 시작했다. - 89쪽, 2장 투자자와 경영자와 기업 거버넌스

다카노 사장이 무뚝뚝한 표정으로 회의실에 들어왔다. 그리고 명함을 교환하자마자 불만을 토로했다. “나는 은행과 거래처 외에는 주주를 만난 적이 없네. 왜 자네를 만나야 하는지 모르겠군. 나는 주주 따위 만나고 싶지 않네. 나를 보고 싶다면 주주총회에 오면 되지 않나?” 그래도 나는 끈질기게 경영 내용에 관해 몇 가지 질문을 했다. 그러나 다카노 사장은 나를 상대해주지 않았다. “내가 왜 자네한테 그런 것을 말해줘야 하지?” 도쿄스타일은 이러해야 한다고 아무리 이야기해도 “자네 따위에게 왜 그런 말을 들어야 하는지 모르겠군”이라며 들은 체도 하지 않았다. - 120쪽, 3장 도쿄스타일에 위임장 대결을 시도하다

‘한신’이라는 철도 브랜드를 바탕으로 오랫동안 조용하고 안정적으로 사업해왔으니 주가가 낮은 상태에서 벗어나든 말든, 자산 효율이 낮든 말든, 흔들림 없이 안정적으로 출근하고 싶은 마음이었을 것이다. (…) 투자하는 과정에서 많은 기업의 경영진과 의견을 교환해보면 상장한 지 오래된 명문 기업일수록 이런 안일한 마음가짐이 뿌리내린 경우가 많았다. - 195쪽, 5장 한신철도 대재편 계획

ISS의 로버트 몽스는 기득 권익 속에서 사는 사람들에게 배신자 취급을 받았다. KKR의 헨리 크래비스는 ‘기업 사냥꾼’으로 불렸고 그를 야유하는 영화까지 만들어졌다. 그러나 나는 이들의 공적을 높게 평가한다. 내 생각에 미국 주식시장이 지속적으로 성장해 일본보다 훨씬 높은 가치를 유지하는 것은 이들 같은 존재가 시장을 상대로 행동에 나서서 기업 거버넌스가 좋은 환경을 만들었기 때문이다. - 202쪽, 5장 한신철도 대재편 계획

기업 가치 향상이라는 관점에서 수긍할 만한 대답을 듣지 못하면 나는 다음 단계로 세 가지 제안을 한다. 첫째, 더 많은 수익을 만들어 기업 가치를 높이기 위해 M&A 등 사업 투자를 검토하고 중기 경영 계획 등에 포함한 뒤 확실히 정보를 공개할 것. 둘째, 향후 수년 안에 유효한 사업 투자가 기대되지 않으면 배당, 자사주 취득 등으로 주주환원을 실시할 것. 셋째, 두 가지 모두 실시하고 싶지 않다면 MBO 등을 통해 상장을 폐지할 것. - 261쪽, 7장 일본의 문제점: 투자자의 관점에서

자금 순환을 촉진하는 계기는 먼저 기업이 기업 거버넌스 코드에 따라 투자와 주주환원을 실시해 보유 자금을 내보내는 가운데 남은 자금과 은행 차입으로 마련한 자금을 급여 인상 또는 신규 고용에 적극 사용하는 것이다. 그 결과 새로운 일자리가 생기고, 환원을 받은 투자자가 다른 투자처를 물색하고, 급여가 오르거나 새 일자리를 얻은 사람들이 돈을 쓰게 된다. 이렇게 해서 경기가 움직이기 시작하고 시장이 활성화되면 개인도 은행에 저금하는 대신 주식에 투자하거나 부동산에 투자하는 새로운 움직임이 생긴다. - 299쪽, 8장 일본을 향한 제언

기업 거버넌스의 새 비전을 재계에 심은 승부사 거침없이 진격하는 행동주의 투자자 흥미진진한 ‘큰손’의 비망록 실전 경험으로 채운 살아 있는 투자 교과서 무라카미 요시아키의 주 무대는 일본의 주식시장이었다. 그의 투자철학은 심플하다. ‘싸게 사서 비싸게 판다.’ 역시 투자자였던 아버지에게 배운 전략이다. 그는 리스크를 감수하고 투자했을 때 얻을 수 있는 리턴(수익)의 크기를 ‘기댓값’이라고 부르고 이 기댓값과 수익률을 충족시킬 대상에 투자한다. 물론 그는 투자만 하고 가만히 기다리지 않는다. 할 말을 하고, 실행한다. 상장한다는 것은 going public, 즉 공기(公器)가 되어 투자자의 기대에 부응할 각오를 해야 한다는 것이니 투자자의 간섭이 싫으면 상장을 폐지하고, 투자자에게 이익을 환원하지 못할 것 같으면 비영리단체가 되라고 몰아붙인다. 기업의 돈은 사람의 피와 같아서 돈의 원활한 흐름이 기업의 성장에 그만큼 중요하다고 강조하면서, 투자해서 수익을 내 주주와 나누고, 투자하지 않고 쌓아두기만 한 현금이나 유휴자산은 당장 팔거나 주주에게 환원하라고, 그러지 못할 바엔 역시 상장을 폐지해야 한다고 각을 세운다. 그의 첫 투자처는 도큐호텔이었다. 시가총액 100억 엔에 도쿄 아카사카에 보유한 부동산만 500억 엔인 기업. 그는 자산이 방치되고 주가가 저평가된 도큐호텔 주식을 사들인 뒤 경영진을 압박해 도큐호텔 주식을 도큐전철에 팔아 이익을 챙긴다. 같은 무렵 투자한 쇼에이는 시가총액이 50억 엔인데 빚도 없고, 보유한 캐논 주식 200억 엔을 포함해 자산이 500억 엔에 이르는 회사였다. 무라카미는 자금을 조달할 필요도 없이 상장을 유지한 쇼에이를 상대로 일본 최초의 공개매수를 발표한다. 비록 공개매수는 실패에 이르렀어도 그는 3배 이상 오른 가격에 쇼에이 주식을 매도해 큰 이익을 남겼고, 동시에 그의 이름과 투자 원칙, 기업 거버넌스 개선을 세상에 알린다. 본래는 투자자인 주주가 경영자를 선택해야 한다. 기업이 사업 계획을 주주에게 설명하고 주주는 그 계획을 곱씹어본 다음 경영자를 선택하는 것이 자본주의의 원칙이다. 회사법도 이를 전제로 제정되어 있다. 그러나 현실에서 주주는 외면당하고 있었다. 상장기업도 주주를 바라보며 경영하는 곳은 거의 없었다. 목소리를 내지 않는 주주에게도 책임은 있지만 당시 일본에서 주주는 ‘의견을 내지 않는’ ‘얼굴 없는’ 존재였으며, 기업은 채권자인 은행 눈치는 봐도 주주는 중요하게 생각하지 않았다. ‘기업은 누구의 것인가?’ 지금도 논쟁이 벌어지고 있지만 당시는 기업이 주주의 것이라고 말하면 다들 ‘저 양반이 무슨 소리를 하는 거야?’라는 표정으로 쳐다보는 시대였다. (50~51쪽) 고질병을 앓는 일본 경제의 처방전, 기업 거버넌스 ‘관의 시대에서 은행의 시대로, 다음은 주주의 시대여야 한다’ 기업 거버넌스란 주주가 자신이 투자한 기업이 건전한 경영을 하는지, 기업 가치를 높이는, 즉 주주 가치 극대화를 지향하는 경영을 하는지 감시, 감독하기 위한 제도다. 그 밑바탕에는 기업의 중요한 의사결정은 주주총회를 통해서 주주가 직접 하고, 주주의 위탁을 받은 경영자가 주주의 이익을 극대화하기 위해 기업을 경영한다는 발상이 자리한다. 경영자와 주주가 긴장 관계일 때 비로소 건전한 투자와 기업의 성장을 담보할 수 있으며, 주주가 이익을 얻고 이를 사회에 재투자함으로써 경제가 순환한다. (51~52쪽) 무라카미의 전략은 그 자신의 투자 전략의 본질인 동시에 일본 경제의 폐부를 찌르는 것이었다. 그는 일본은 고도 성장기에 ‘관이 주도하는 기업 지배’가 작동하다가, 외국 자본이 진입하자 은행과 기업이 주식을 상호 보유하는 ‘채권을 통한 지배’의 시대로 넘어갔다고 본다. 그러니 ROE로 드러나는 주주의 이익이나 성장성을 추구하는 경영을 하기보다는 재무의 건전성, 안전성만을 지키려고 들기에 활력이 떨어지고 투자처로서 매력이 없다. 그 결과 경제 전체에 자금이 돌지 않아 시장이 정체되고 침체에 빠지게 된다고 분석한다. 그리고 기업 거버넌스를 일본 기업과 일본 경제에 침투시키는 것이야말로 이를 타개할 방법이라고 본다. ‘이사의 충실의무 대상’을 기업에서 주주로 확대하는 상법 개정, ESG를 비롯한 기업 거버넌스 개혁의 흐름 등 한국 자본시장 또한 이 책에 담긴 문제를 대면하고 있다. 이 책은 한 투자자의 회고록이면서 동시에 주주 가치 제고, 기업 거버넌스 개선을 향한 가도에 어떤 장벽들이 존재하고 어떻게 좌절했는지 가감 없이 담겨 있기에 한국 주식 투자의 큰 그림을 그리는 이들에게 더없이 좋은 참고문헌이 되어줄 것이다. 20여 년 전 일본 재계는 요즘 한국과 유사하다. 성장은 둔화되고 주주환원을 하지 않아 현금이 쌓여가고 본업과 무관한 사업 다각화가 지속되었다. 경제가 계속 성장하려면 기업 거버넌스 개선이 절실함을 실감한 저자는 일본 최초 공개매수부터 위임장 대결까지 직접 플레이어로 나선다. 그는 손대는 기업마다 큰 성공을 거둬 투자계 영웅으로 떠오른다. 기업 거버넌스 개혁의 걸음마를 시작한 한국 자본시장에 참신한 충격을 주는 책이다. -이남우(한국기업거버넌스포럼 회장, 연세대 국제학대학원 객원교수) 투자자와 경영자, 일본 재계 굵직한 플레이어들이 격돌하는 드라마틱한 세계의 막전막후 후지산케이그룹은 라디오방송사 닛폰방송이 후지TV를 지배하고 여기에 산케이신문 등이 복잡하고 비정상적인 자본 구조로 얽힌 미디어 기업이었다. 1,200억 엔으로 닛폰방송 주식 50%를 취득하면 2조 6,200억 엔의 후지TV 의결권 3분의 1을 장악할 수 있는 구조였다. 그렇게 경영뿐 아니라 언론의 독립성마저 위협받는데도 경영진은 꿈쩍도 하지 않았다. 보유 부동산(역사와 인근 상업시설)만 5,000억 엔까지 평가할 수 있는데 시가총액은 1,000억 엔대였던 오사카 한신철도 또한 무라카미의 투자 대상이었다. 노선을 통합하거나 공동 운영하면 이용자의 편익이 증가하고 실적도 개선되어 주주 가치도 높아지겠지만, 특별히 성장할 모멘텀도 없고 여간해서는 망하기도 힘든 것이 철도 사업이었기에 경영진은 요지부동이었다. 쇼에이를 상대로 한 공개매수뿐 아니라 도쿄스타일과의 위임장 대결, 주식 매수와 주주 제안 등을 시도한 닛폰방송, 세이부철도, 한신철도…. 그는 굵직한 기업들의 주식을 사들이면서 정체되어 있던 판을 흔든다. 그 과정에서 거침없는 발언과 실행으로 명성을 알렸다. ‘기업 사냥꾼’이라는 지탄을 받기도 했지만 어떻게 저평가된 ‘옥석’을 가려내는지, 어떤 방법을 적용하면 실적 개선과 이익 환원이 가능해질지 투자자로서 그의 실전 경험이 고스란히 담겨 있기에 이를 읽는 것만으로도 이 책의 가치는 충분하다. 더욱이 그가 투자를 전개하면서 만난 재계의 거물, 유력 플레이어와의 일화들은 냉철한 투자 세계의 막전막후에서 펼쳐지는 암투들을 드라마틱하게 전달하기에 읽는 재미를 더한다. 나는 다카노 사장에게 무엇을 위해 내부 유보금을 쌓아놓고 있는지 모르겠다고 말하고, 잉여 자금 사용에 대한 상장기업의 자세와 내부 유보금의 바람직한 형태를 길게 설명했다. 그러자 이토 회장은 또 화를 냈다. “자네, 이렇게까지 자리를 마련해줬는데 내 얼굴에 먹칠할 생각인가!” 그러나 펀드 책임자로서 독단으로 주주 제안을 철회할 수 있는 처지가 아니었기에 나는 물러서지 않았다. “회장님, 그럴 마음은 추호도 없습니다. 하지만 역시 무엇을 위해서 내부 유보금을 쌓아두고 있는지 설명은 들어야겠습니다.“ “당장 나가게.” “이렇게 힘을 써주셨는데 정말 죄송합니다. 그럼 이만 실례하겠습니다.” 나는 눈앞에 준비되어 있었던 점심 식사를 건드릴 틈도 없이 이토 회장에게 인사하고 방을 나왔다. 그리고 이날을 기점으로 위임장 대결에 매진하겠다는 결의를 굳혔다. (128~129쪽)