2025년 02월 15일 출간 | ISBN : 1194096069 | 280쪽

한국 독자를 위한 프롤로그 일류 경영자를 만드는 조건, ‘5가지 힘’에 대하여 ㆍ 첫 번째 조건, ‘각색하고 응용하는 힘’ ㆍ 두 번째 조건, ‘이미지화하는 힘’ ㆍ 세 번째 조건, ‘낭비를 없애는 힘’ ㆍ 네 번째 조건, ‘매뉴얼을 훔치는 힘’ ㆍ 다섯 번째 조건, ‘여백을 만드는 힘’ 제1장_ 최고 대가들이 가진 4가지 위대한 힘 1. 건축가 안도 다다오의 ‘각색하고 응용하는 힘’ ㆍ 안도 다다오가 하루 15시간씩, 50킬로미터를 걸으며 건축을 탐구한 이유 ㆍ 현장과 괴리된 설계는 왜 ‘건축’으로 이어질 수 없을까 ㆍ ‘각색하고 응용하는 힘’이 가장 잘 발현된 사례-다다오의 위대한 건축물, 빛의 교회 ㆍ 요리 경연 대회에서 식재료를 제한하면 오히려 창조성이 발휘되어 뛰어난 요리가 탄생한다?! 2. 호텔 경영의 신 구보야마 데쓰오의 ‘매뉴얼을 훔치는 힘’ ㆍ 데쓰오는 왜 맥도날드 매뉴얼을 ‘훔치고’ 싶어 했나 ㆍ 코넬대 호텔경영학과가 미트 사이언스 과목에서 ‘건축학’을 가르치는 이유 ㆍ 데쓰오는 왜 호텔 일식 레스토랑 과열 문제를 해결하기 위해 ‘에어컨 모터’가 아닌 ‘공기 흐름’ 문제에 집중했을까 3. 일류 자동차기업 도요타의 ‘낭비를 없애는 힘’ ㆍ 생산 현장에서 발생하는 낭비 원인을 쉼 없이 제거하고 개선하는 최고 시스템, KAIZEN ㆍ 테니스하던 사람이 탁구를 잘하려면 좁은 탁구대 안에 공을 넣는 훈련을 꾸준히 해야 한다 ㆍ 부가가치를 창출하지 못하는 모든 작업은 낭비 요소다?! ㆍ 원가 50퍼센트 줄이기가 10~20퍼센트 줄이기보다 오히려 쉬운 절묘한 이유 4. 잡지 《뽀빠이》의 ‘여백을 만들고 창조성을 발휘하는 힘’ ㆍ 《뽀빠이》 편집진이 ‘비효율적인 일을 피하라’라는 원칙을 깨뜨리는 이유 ㆍ 《부르터스》 편집자는 왜 길에서 주운 앨범 사진을 표지 디자인 재료로 사용했나 제2장_ 시련은 있어도 좌절은 없다 1. 『리타 헤이워드와 쇼생크 탈출』의 주인공 앤디 듀프레인의 ‘이미지화하는 힘’ ㆍ 주인공 듀프레인은 어떻게 교도관과 죄수라는 종속 관계를 단숨에 역전시켰나 ㆍ 1년에 한 방울씩 100만 년 동안 빗물이 콘크리트 블록 위에 떨어진다면? ㆍ 듀프레인이 교도소 감방 벽에 섹시한 여배우 포스터를 붙인 이유 2. 아폴로 13호의 불가능을 가능케 하는 ‘창조적 시스템의 힘’ ㆍ 아폴로 13호가 지구로 무사 귀환한 사건이 우주 개발 역사상 가장 ‘위대한 실패’로 인정받는 이유 ㆍ 에런의 ‘짚 인형 스케줄’이 없었다면 아폴로 13호 무사 귀환도 없었다?! ㆍ 아폴로 13호를 구한 두 가지 기발한 아이디어, ‘우주 재채기’와 ‘스타 체크’ 3. 스포츠 선수들의 초인적인 노력으로 ‘승리를 거머쥐는 힘’ ㆍ “끈의 구멍 위치를 영 점 몇 밀리미터 옮겼어요” ㆍ “근육은 영리하고 뻔뻔하다”라는 말의 의미 ㆍ 초일류 선수 시미즈 히로야스가 게으름 피우는 시간을 만드는 이유 ㆍ 스즈키 이치로는 어떻게 슬럼프를 극복하고 한 단계 도약할 수 있었나 ㆍ 위기 상황을 극복하고 팀을 우승으로 이끈 천재 투수 에나쓰 유타카 4. 사고율 0퍼센트, 정시 출발ㆍ정시 도착을 실현한 ‘회복탄력성 높은 운행표의 힘’ ㆍ 정차나 충돌 사고ㆍ연착 발생 0퍼센트, 기적의 철도 시스템은 어떻게 탄생했나 ㆍ 열차 운행표에 ‘여백’인 대역 운행표를 만들어두는 이유 ㆍ 그 기관사들이 정차 시각 ±5초, 정차 위치 ±1센티미터로 운행하는 비결 제3장_ 핵심을 쥐고 있으면 문제는 해결된다 1. ‘3’의 이치를 터득하면 글쓰기가 쉬워진다 ㆍ ‘3’이라는 숫자가 아이디어를 구상할 때 절묘한 힘을 발휘하는 이유 ㆍ 삼색 볼펜만 있으면 세상 모든 정보와 지식을 구분할 수 있다?! ㆍ 1~2는 너무 적고, 4~5는 너무 많다. 정답은 3! 2. 커뮤니케이션을 돕는 두 가지 유용한 도구 ㆍ ‘공간 배치’와 ‘선호 지도’를 활용하면 대화가 술술 풀린다 3. ‘3’의 원리를 활용하면 업무도 쉬워진다 ㆍ 매일 할 일을 3가지 색깔로 구분해 표시하기만 해도 능률이 올라간다 ㆍ 맨 처음 하나를 성공으로 이끌면 나머지는 쉬워진다 4. 생산적인 회의를 하려면 아이디어에 집중하라 ㆍ 아이디어로 승부하고, 아이디어로 어려움을 이겨내라 ㆍ 다른 아이디어에 대한 비판은 좀 더 뛰어난 아이디어를 제시하기 위한 것일 때만 의미 있다 5. ‘남길 것인가’, ‘버릴 것인가’, 그것이 문제로다 ㆍ 냉장고를 신발장으로 사용하는 극단적 방법까지 동원해야 했던 이유 ㆍ 물건마다 사용 기간, 즉 그 장소를 차지하고 있어도 좋다고 허락된 기간을 정하라 제4장_ 일 처리 기술이 모든 업무의 중심이다 1. 핵심을 놓치지 않으면서 정중앙 부분은 느슨한 상태로 남겨두라 ㆍ 우두머리 목수는 어떻게 모든 일꾼이 효율적으로 일하는 시스템을 구축하는가 ㆍ 예상치 못한 긍정적인 결과를 끌어내는 ‘여백’의 힘 ㆍ 핵심 경험에 다른 경험을 더해가며 일 처리 기술을 연마하라 2. 자기 안의 ‘그릇’을 만들고 키우는 일이 중요한 이유 ㆍ ‘비탈길’이 아닌 ‘계단’을 오르듯 일 처리 기술을 연마하라 ㆍ 일 처리 기술의 미묘한 ‘선’을 간파하라 ㆍ 리듬에 맞게 강약을 줄 줄 아는 것이 제대로 된 일 처리 기술이다 ㆍ 기승전결을 근간으로 하는 연극 구조로 전쟁을 이해하는 천재 전략가 나폴레옹 ㆍ 데트마르 크라머는 어떻게 일본 축구의 수준을 한 차원 끌어올렸나 3. 식재료 없이 요리할 수 없듯 일 처리 기술 없이 업무를 진행할 수 없다 ㆍ 요리가 일 처리 기술을 갈고닦는 효과적인 방법인 까닭 제5장_ 유능한 직장인과 일류 경영자를 만드는 11가지 업무 기술 1. 혁신 아이디어는 일 처리 기술의 도움을 받아 생겨난다 ㆍ 혁신 제품 자일리톨껌은 어떻게 탄생했나 ㆍ 히트 상품을 역추적하며 디자인 시트에 적는 훈련을 하라 ㆍ 소재를 정해두면 아이디어가 떠오른다 2. 돈키호테가 뛰어난 일 처리 기술로 새로운 현실을 창조하는 인물인 역설적 이유 3. 눈에 보이지 않는 ‘구조의 틀’을 간파하라 4. 미래상을 A, 소재를 B로 놓고, A와 B의 양쪽에서 터널을 뚫어가라 5. 100권의 자료 중에서 3권을 선별하는 방식의 논문 작성 기술을 배워라 6. 시간 순서보다 우선순위를 생각하며 문제를 해결하라 7. 의도적으로 급박한 상황을 만들고, 그 일을 꼭 하도록 채찍질하라 8. 표면의 일 처리 기술보다 ‘이면의 일 처리 기술’에 집중하라 9. 메이킹 필름을 일 처리 기술을 연마하는 도구로 활용하라 10. 망원경이나 현미경 배율을 바꾸듯 사물과 세상을 보는 관점을 바꿔라 11. ‘비스듬히 겹치기’ 방법으로 일 처리 기술을 갈고닦아라 에필로그_ 자기만이 가진 ‘일 처리 기술’에 눈떠라

안도 다다오는 스위스의 롱샹성당을 처음 마주했을 때 빛의 장엄한 드라마를 발견한다. 롱샹성당은 유명한 건축가 르코르뷔지에(Le Corbusier, 1887~1965)가 설계한 건축물이다. 다다오는 ‘건축물 내부에 빛의 공간을 어떻게 만들 수 있을까?’라는 주제를 정해 일본 도시 오사카의 교외에 빛의 교회를 설계하고 건축했다. 이는 1989년의 일로, 그가 롱샹성당에서 영감을 얻은 결과였다. 빛의 교회는 어두운 예배당 안에 빛의 십자가가 우뚝 서 있는 콘셉트의 매력적인 건축물이다. 르코르뷔지에의 스타일을 모방해 탄생했으나 그만의 창조성이 살아 있다. 주제 면에서 두 건축물은 일맥상통한다.

“제가 르코르뷔지에의 롱샹성당에서 배운 것은 형태가 아닌 ‘빛’의 문제였습니다. 빛을 어떻게 이해하고 활용하는가에 따라 새로운 차원의 건축이 가능할 수 있다는 발견이었지요.”

‘빛을 이해하고 활용하면 새로운 건축이 가능하다’라는 개념을 안도 다다오는 르코르뷔지에에게 배웠다. ‘빛의 드라마’라는 주제 면에서 두 사람의 건축물은 공통점이 있다. 그러나 그게 다가 아니다. 다다오가 설계하고 건축한 빛의 교회는 여러 면에서 르코르뷔지에의 롱샹성당과는 다른 콘셉트를 내세운다. 이 책에서 강조하고 싶은 ‘각색하고 응용하는 힘’이다. 주제를 모방하고 훔쳐 와도 그것을 자기 신체와 감각을 동원하여 표현하면 변형과 응용이 이루어질 수밖에 없다. 안도 다다오는 건축에 변형과 응용의 힘을 활용한다.

- 본문 「‘각색하고 응용하는 힘’이 가장 잘 발현된 사례 - 다다오의 위대한 건축물, 빛의 교회」중에서 (36~37p.)

세계적인 건축가 안도 다다오의 ‘머릿속으로 건축을 생각하는 훈련’은 일 처리 기술을 연마하는 방법의 하나다. 업무 능력을 기르고 싶다면 자신이 하는 일을 여러 단계로 나누고 순서를 정하는 일부터 시작하라. 이 과정을 생략한 채 시작하면 좋은 결과를 내기 어렵다. 스포츠 분야도 마찬가지다. 뛰어난 선수는 경기가 시작되기 전 시뮬레이션하듯 몇 가지 상황을 머릿속에 그린다. 테니스 선수가 서브를 넣는 상황을 떠올려보라. 그는 서브를 넣으며 ‘상대 선수가 받아낸 공이 포핸드로 오면 이렇게 하자’ 하는 식으로 시뮬레이션한다. 서브를 넣은 다음, 그런 과정 없이 멍하니 서서 기다리다가는 상대 선수의 공격에 속수무책이 되기 쉽다. 앞으로 일어날 수 있는 상황을 머릿속으로 그리며 시뮬레이션하는 능력은 종이나 컴퓨터 모니터에 그리는 것 이상으로 실천력을 키운다.
안도 다다오는 50킬로미터를 걸어서 이동하면서 이미 살펴본 건축물을 떠올리며, 자신이 그 건축물을 짓는다면 어떻게 할지 단계별 작업을 머릿속에 그렸다고 한다. 리버스 엔지니어링과 같은 원리다. 완성품을 보면서 그 생산 공정을 역산하여 재구성하는 방식이다. 결과로부터 시작하여 세부 과정을 거슬러 올라가며 이미지화하는 건축가의 자질과 역량이 그를 세계적인 건축가로 키운 힘이었다. 경영자와 임직원들이 일하는 능력을 기르기 위해 안도 다다오의 삶과 일에서 배워야 하는 것도 이런 연유에서다.

- 본문 「안도 다다오가 하루 15시간씩, 50킬로미터를 걸으며 건축을 탐구한 이유 」중에서 (30~31p.)

『도요타식 개선력』은 세계적 경쟁력을 갖춘 자동차 제조업체 도요타가 생산 원가를 낮추는 일을 목표로 잘못된 점을 고치고 부족한 점을 보완해온 과정을 소개한다. 도요타 생산 방식의 핵심은 현장에서 발견되는 문제를 신속하게 해결하고 효율적으로 일하는 방식으로 바꾸는 데 있다. 낭비 원인을 제거하고 생산 시스템을 개선한 뒤 다시 현장에 나가 보면 그때까지 눈에 띄지 않던 또 다른 낭비 요소와 문제점이 발견된다. 그때마다 변화된 상황에 맞는 새로운 기준을 세워 낭비를 막고 문제를 해결한다. 이것이 도요타식 개선법이다.
개선이 이루어진 내용을 고정화하거나 단속적인 것으로 받아들이면 일시적인 개선으로 끝나기 마련이다. 그러나 도요타식 개선 방법을 적용하면 낭비 요소와 개선할 점은 무한히 생겨난다.

“낭비는 매번 다른 형태로 나타난다. 낭비는 생명체처럼 진화한다.”

『도요타식 개선력』의 내용 일부를 인용한 글이다. 도요타는 낭비를 줄이거나 없애도 형태를 바꿔 발생하는 낭비 원인을 발견하고 개선하는 시스템을 구축했다. 이 시스템을 생산에 적용함으로써 효율적인 공정과 쾌적한 작업 환경을 조성하는 것이 도요타식 개선법이다. 개선改善, improvement의 일본어 발음 ‘카이젠’이 로마자로 명명되어 전 세계에 알려지고 응용된 방식이 도요타의 ‘KAIZEN’이다.

- 본문 「생산 현장에서 발생하는 낭비 원인을 쉼 없이 제거하고 개선하는 최고 시스템, KAIZEN」 중에서 (59~60p.)

데쓰오의 공부 열정도 대단했다. 데이코쿠 호텔의 근무 시간은 오후 4시부터 밤 11시까지였다. 나머지 시간의 상당 부분인 아침 7시부터 오후 1시까지 그는 맥도날드에서 아르바이트했다. 프랜차이즈 패스트푸드점을 공부하기 위해서였다. 맥도날드 아르바이트를 통해 미국 프랜차이즈 기업의 매뉴얼을 ‘훔치고’ 싶었다고 그는 고백했다.
데쓰오는 미국 기업이 사용하는 매뉴얼에 놀랐다. 그들은 셰이크 제조기를 날마다 해체한 다음 씻어 말린다. 조리한 뒤 일정 시간이 지난 감자튀김과 햄버거는 폐기 처분한다. 모든 매장 관리가 매뉴얼에 따라 이루어진다. 품질을 유지하기 위한 관리 매뉴얼을 갖춘 덕분이다. 데쓰오가 매뉴얼을 갖추고, 매뉴얼에 따라 기업을 경영하는 미국을 동경하게 된 것은 이때부터였다.
구보야마 데쓰오는 매뉴얼을 개발하는 일에 관심이 많았다. 그는 매뉴얼에 따라 일하는 사람이 아니라 매뉴얼을 창조하는 사람이 되고 싶었다. ‘매뉴얼의 나라’ 미국을 동경한 것도 그래서였다.
매뉴얼에 따라 일하는 사람이 되어서는 안 된다. 프랜차이즈 매장이 어떤 원리로 운영되는지 매뉴얼을 만드는 사람의 관점에서 생각해야 한다. 이것이 ‘매뉴얼을 훔치는 힘’이다. ‘일 처리 기술을 훔치는 힘’이기도 하다. 매뉴얼은 경험의 보고이자 지혜의 결정판이다. 매뉴얼을 만든 사람의 관점에서 생각할 수 있는 사람, 매뉴얼을 ‘훔칠’ 수 있는 사람은 구보야마 데쓰오처럼 일류 경영자가 될 잠재력을 가졌다.

- 본문 「데쓰오는 왜 맥도날드 매뉴얼을 ‘훔치고’ 싶어 했나」 중에서 (48~49p.)

열차 운행표는 단순한 ‘스케줄’이 아니다. 열차표에는 고도의 일 처리 기술이 뒷받침되어야 한다. 이 점을 한 번 더 언급하는 이유는 열차표가 가진 ‘융통성’의 이미지를 강조하고 싶어서다. 무엇이든 틀로 정해지면 사고가 발생했을 때 운신의 폭이 좁을 수밖에 없다. 그 틀 안에 ‘여백’이 없어서 융통성이 발휘될 가능성이 작기 때문이다. 정밀기계처럼 작은 부품 하나가 망가지면 전부 쓸 수 없게 되는 것과 같은 이치다.
예상치 못한 문제가 일어날 수 있는 곳이 삶의 현장이다. 현실에서 발생하는 문제를 흡수하여 회복할 수 있도록 만들어진 프로그램이나 시스템이 일 처리 기술을 연마하는 과정에 구축된다. 문제 해결 능력이 약한 프로그램은 완벽하게 짜였더라도 쓸모가 적다. 이 원리는 모든 전기ㆍ전자 제품에도 적용된다. 손가락으로 켜고 끄는 방식의 스위치는 터치 보드 하나만 고장 나도 기계 전체가 작동을 멈춘다. 손가락으로 하나하나 힘을 주어 누르는 방식의 스위치라면 결과는 달라진다. 하나가 망가져도 그 부분으로만 문제는 한정되고 전체에 영향을 미치지 않는다. 핵심 부품에 이런 역학의 원리를 적용해 제품을 생산하는 것은 그런 연유에서다.
철도청은 열차 운행표에 문제가 발생했을 때를 대비해 대역 운행표를 덧붙여둔다. 기본 운행표는 원칙이고, 대역 운행표는 융통성이다. 기본 운행표가 채워진 공간이라면 대역 운행표는 채워질 수도 있는 공간이다. ‘여백’인 셈이다. 이 원리를 실제 업무에도 적용할 수 있다. ‘여백’을 만들어야 한다.

- 본문 「열차 운행표에 ‘여백’인 대역 운행표를 만들어두는 이유」 중에서 (136~137p.)

업무 우선순위를 정하는 일은 중요하다. 업무 중에는 피곤해도 할 수 있는 일과 그렇지 않은 일이 있기 때문이다. 전 세계적으로 유명한 작가 스티븐 킹은 『유혹하는 글쓰기』를 펴냈다. 이 책에서 그는 자신이 일하는 방식을 들려준다. 오전 중에 그는 다른 일을 배제한 채 집필에만 몰두한다. 오후가 되면 편지를 쓰거나 사람을 만나고, 저녁 시간에는 휴식을 즐긴다. 하루 중 오전에만 일하는 셈이다.
작가의 일 중에서 피곤해도 할 수 있는 일과 그렇지 않은 일은 무엇일까? 책 읽기는 피곤해도 할 수 있지만, 글쓰기는 지친 상태에서 하기 어렵다. 작가가 글쓰기를 위한 열정과 에너지가 발휘될 수 있는 시간을 마련하는 일이 중요한 것은 그래서다.
모든 사람이 스티븐 킹처럼 아침형 인간이 될 필요는 없다. 아침 시간보다 저녁 시간에 글이 잘 풀리는 작가도 많다. 무슨 일을 하든 열정과 에너지가 발휘되는 시간이 한밤중인 사람은 그 시간에 일하면 된다.
스티븐 킹은 글쓰기 할 때 방해받지 않기 위해 문을 걸어 잠근다. 전화선도 빼놓는다. 접촉 가능성을 차단한 채 조용한 음악을 튼다. 자기 세계로 빠져들기 위해서다. 내면으로 자신을 몰아가다 보면 아이디어가 쏟아져 나온다. 킹은 날마다 이 방법을 적용해 글을 쓴다. 그는 『리타 헤이워드와 쇼생크 탈출』, 『그린마일』, 『미저리』, 『샤이닝』 등 셀 수 없이 많은 위대한 작품을 남겼다.

“만약 당신이 작가가 되기를 꿈꾼다면 날마다 책상 앞에 앉아라.”

작가 우노치요가 들려주는 조언이다. 당장 무엇을 쓸 것인가 보다 책상 앞에 앉는 것이 중요하다. 스티븐 킹이 ‘반드시 문 잠그는 시간을 만든다’라고 하는 것과 같은 맥락이다.

- 본문 「7. 의도적으로 급박한 상황을 만들고, 그 일을 꼭 하도록 채찍질하라」 중에서 (254~255p.)

일류 경영자를 만드는 ‘5가지 힘’에 대하여 말단 직원에서 임원까지 직장인이라면 누구나 경영자를 꿈꾼다. 경영자, 그것도 평범한 경영자가 아닌 일류 경영자가 되고자 한다면 어떤 자질과 능력을 갖춰야 할까? 『일류의 조건』『세계사를 움직이는 다섯 가지 힘』『혼자 있는 시간의 힘』『50부터는 인생관을 바꿔야 산다』『독서는 절대 나를 배반하지 않는다』 등 여러 종의 베스트셀러를 탄생시키며 누적 판매 1,000만 부 신화를 달성한 저자 사이토 다카시는 이 책 『일류 경영자의 조건』에서 위의 질문에 대한 답을 ‘일류 경영자를 만드는 5가지 힘’으로 명쾌하고도 통찰력 있게 제시한다. 일류 경영자를 만드는 5가지 조건, 5가지 힘에 대해 구체적으로 살펴보자. ? 일류 경영자를 만드는 첫 번째 조건, ‘각색하고 응용하는 힘’ 저자 사이토 다카시는 이 책의 전작 『일류의 조건』에서 무슨 일에서든 일류가 되고자 하는 사람이라면 꼭 갖춰야 할 3가지 조건 중 첫 번째로 ‘흉내 내어 훔치는 힘’을 꼽았다. ‘흉내 내어 훔치는 힘’이란 뭘까? 어떤 분야에서든 자신이 하는 일을 완벽하게 숙달하고 달인, 혹은 일류의 경지에 오른 사람의 일하는 방식과 기술, 노하우를 세밀히 관찰하고 모방하여 자기 것으로 만드는 능력을 의미한다. 이 책『일류 경영자의 조건』에서 저자가 일류 경영자를 만드는 5가지 조건 중 첫 번째로 꼽은 ‘각색하고 응용하는 힘’은 ‘훔치는 힘’과 일맥상통한다. 저자는 이렇게 말한다. “나는 이 책의 전작 『일류의 조건』에서 ‘흉내 내어 훔치는 힘’의 중요성을 강조했다. 단지 업무 능력이 뛰어난 사람에서 한발 더 나아가 일류 경영자가 되기 위해 ‘훔치는 힘’을 갖추는 것은 매우 중요하다. 그러나 그것은 필요조건일 뿐 충분조건이 되지는 못한다. 충분조건이 충족되려면 ‘훔치는 힘’에 더해 ‘각색하고 응용하는 힘’이 갖춰져야 한다. 저자의 말대로 진정한 전문가, 그리고 일류 경영자가 되기 위해서는 ‘훔치는 힘’ 즉 모방하는 능력이 필요하지만 그것만으로는 부족하다. ‘훔치는 힘’에 더해 ‘각색하고 응용하는 힘’, 즉 재구성하고 재창조해서 완전한 자기 기술로 만드는 것이 중요하다는 얘기다. 이 책에서는 ‘각색하고 응용하는 힘’의 대표적인 예로 롱샹성당과 함께 건축사를 빛낼 위대한 건축물로 꼽히는 안도 다다오의 작품 빛의 교회가 소개된다. 좀 더 자세히 들어가 보자. 안도 다다오는 스위스 출신 건축가 르코르뷔지에의 롱샹성당과 조우한 순간, 이 독특한 건축물에 매료되었다. 그 인상적인 만남 이후 다다오는 ‘건축물 내부에 빛의 공간을 어떻게 만들 수 있을까?’에 관한 깊은 사유와 많은 시행착오 끝에 일본 도시 오사카의 교외에 ‘빛의 교회’를 세웠다. 빛의 교회는 ‘훔치는 힘’과 ‘각색하고 응용하는 힘’이 가장 잘 발현된 사례 중 하나다. 다다오는 ‘빛의 본질과 특성을 간파하고, 그 빛을 적극적으로 건축에 끌어들여 전혀 새로운 차원의 공간을 창조한다’라는 르코르뷔지에의 주제 의식과 구체적으로 빛을 활용해 건축물의 아름다움을 극대화하기 위한 아이디어, 건축 기법을 적극적으로 흉내 내고 훔쳤다. 빛의 교회는 이렇게 세워졌다. 그런데 이게 다가 아니다. 다다오가 르코르뷔지에의 주제 의식과 아이디어, 건축 기법을 단순히 흉내 내고 훔치기만 했다면 어떻게 되었을까? 빛의 교회는 위대한 건축물의 반열에 오르기는커녕 아무에게도 주목받거나 인정받지 못하는 평범한 건축물로 남았거나, ‘짝퉁 롱샹성당’으로 부정적 평가가 내려져 전문가와 대중에게 외면당했을 수도 있다. 안도 다다오의 빛의 교회에서는 ‘각색하고 응용하는 힘’과 창조성이 발견된다. 롱샹성당과 빛의 교회를 자세히 비교해보면 이 점을 명확히 알 수 있다. 우선, 롱샹성당은 벽에 만든 크고 작은 네모난 구멍을 통해 외부의 빛을 내부로 끌어들여 매혹적인 공간을 만들고, 내부에서 생성된 빛을 외부로 발산하여 건축물의 아름다움을 극대화한다. 다다오는 ‘각색하고 응용하는 힘’을 활용하여 여기서 한발 더 나아간다. 그는 ‘햇빛’은 물론이고 ‘물’, ‘나무’, ‘숲’ 등 자연의 요소를 활용하여 자기 건축물이 자연과 합일되는 경지를 추구한다. 즉, 그는 사람이 문을 열고 교회 안으로 들어섰을 때 보이는 맞은편 정면 벽에 십자가 모양으로 구멍을 만들고, 그 틈으로 햇빛이 들어오게 함으로써 신비로운 분위기와 감동적인 장면을 연출한다. 또 그는 ‘물’을 건축의 주요 요소로 활용하여 빛의 교회의 성스러움을 한층 끌어올린다. 일류 경영자가 되기를 꿈꾸는 사람이라면 안도 다다오처럼 ‘훔치는 힘’에 더해 창조성이 뒷받침된 ‘각색하고 응용하는 힘’을 터득하고 숙달하여 성과로 이어지게 해야 한다. ? 일류 경영자를 만드는 두 번째 조건, ‘이미지화하는 힘’ 저자가 이 책에서 일류 경영자를 만드는 두 번째 조건으로 꼽은 것은 ‘이미지화하는 힘’이다. 그는 또다시 위대한 건축가 안도 다다오에 대한 이야기로 시작한다. 안도 다다오는 대학 4년 과정을 1년 만에 독학으로 마친 뒤 해외여행을 떠났다. 그는 러시아의 시베리아에서 출발하여 유럽과 아프리카, 아시아의 여러 나라와 도시를 여행하며 날마다 50킬로미터의 거리를 15시간씩 걸었다. 이는 안도 다다오만의 독특한 ‘이미지화하기’ 훈련으로, 한마디로 말해 ‘머릿속으로 건축을 생각하는 연습’이었다. 그는 그 여행 과정에 하나의 건축물을 세밀히 살펴보고 나면 반드시 그 건축물의 특징과 인상적인 점 등을 생각하면서 다음 건축물이 있는 곳까지 걷고 또 걸었다. 그러면서 그는 생각하고 또 생각하며 뇌에 각인하고 이미지화했다. 이렇듯 그는 날마다 계속 걸으면서 이미 살펴본 건축물을 설계한다면 어떻게 할지 치열하게 고민하고 머릿속으로 시뮬레이션했다. 이는 제조기업에서 주로 사용되는, 완성품을 보며 생산 공정을 역추적하고 재구성하는 리버스 엔지니어링과 같은 원리다. 안도 다다오가 가진, 결과로부터 시작하여 세부 과정을 거슬러 올라가며 ‘이미지화하는 힘’과 리버스 엔지니어링 능력이 그를 세계적인 건축가로 키워준 원동력이라 해도 지나치지 않다. 유능한 직장인을 넘어 경영자의 반열에 오르고 싶은 사람, 평범한 경영자가 아닌 탁월한 경영자, 즉 일류 경영자가 되고 싶은 사람이라면 ‘이미지화하는 힘’과 리버스 엔지니어링 능력을 반드시 갖춰야 한다. ? 일류 경영자를 만드는 세 번째 조건, ‘낭비를 없애는 힘’ 저자는 일류 경영자를 만드는 5가지 조건 중 세 번째 조건으로 ‘낭비를 없애는 힘’을 꼽았다. 그는 이 개념과 원리를 설명하기 위해 도요타식 생산 공정과 개선 방법을 자세히 살펴본다. “낭비는 매번 다른 형태로 나타난다. 낭비는 생명체처럼 진화한다.” 이는 『도요타식 개선력』이라는 책 내용으로, 낭비를 없애고 생산 공정을 개선하는 일이 얼마나 어려우며 지난한 과정인지를 단박에 알게 해주는 문장이다. 실제로 제조기업에서는 낭비 원인을 발견해 제거하고 생산 시스템을 개선한 뒤 다시 현장에 나가 보면 그때까지 눈에 띄지 않던 또 다른 낭비 요소와 문제점이 발견된다. 그때마다 변화된 상황에 맞는 새로운 기준을 세워 낭비를 막고 문제를 해결한다. 낭비 요소는 마치 뽑아도 뽑아도 쉴 새 없이 자라나는 잡초와 같아서 아무리 열심히 줄이거나 없애도 형태를 바꿔 끊임없이 생겨난다. 그러므로 기업은 현장에서 지속해서 발생하는 낭비 요소를 발견하고, 효과적으로 줄이거나 없앨 수 있는 시스템을 구축하지 않으면 경쟁력을 갖기 어렵다. 도요타의 ‘KAIZEN’은 생산 현장에서 낭비 요소를 발견하고, 효과적으로 줄이거나 없애기 위한 시스템이다. 낭비 요소를 없애려는 노력은 ‘부가가치를 창출하지 못하는 모든 작업을 낭비로 인식되어야 한다’라는 선언으로 이어진다. 이는 일과 비즈니스의 핵심을 찌르는 문장이다. 그도 그럴 것이, 예컨대 제조기업에서 부품을 찾고 거래명세서를 작성하는 작업은 부가가치를 창출하지 못하더라도 필요한 작업으로 여겨 스스로 중요한 일을 했다고 생각하기 쉬우나 그 일로 아무런 이익도 발생하지 않으면 의미가 없기 때문이다. 이런 맥락에서 저자는 “일을 하고 있는가가 중요한 게 아니다. 돈벌이가 되는 일인가, 부가가치나 이윤을 창출하는 일인가가 중요하다는 얘기다”라고 말한다. 이런 맥락에서 기업은 ‘자기 연봉의 3배 이상 이익을 내지 못하는 직원은 고용할 의미가 없다’라는 기준을 명확히 세워야 한다. 제조기업을 포함한 모든 기업의 경영자들은 끊임없이 발생하는 낭비 요소를 발견하고 제거함으로써 좀 더 효과적이고 효율적인 시스템을 구축할 수 있는 능력, 한마디로 ‘낭비를 없애는 힘’을 반드시 갖춰야 한다. ? 일류 경영자를 만드는 네 번째 조건, ‘매뉴얼을 훔치는 힘’ 이 책의 저자가 일류 경영자를 만드는 네 번째 조건으로 꼽은 것은 ‘매뉴얼을 훔치는 힘’이다. 그는 ‘매뉴얼을 훔치는 힘’에 대한 독자의 이해를 돕기 위해 일본에서 ‘호텔 경영의 신’으로 통하는 구보야마 데쓰오의 사례를 소개한다. 구보야마 데쓰오는 언젠가 맥도날드 매뉴얼을 ‘훔치고’싶었다고 말한 적이 있다. 유능한 호텔 경영자를 꿈꾸며 미국 명문 코넬대 호텔경영학과에 지원했다가 불합격한 뒤 프랜차이즈 패스트푸드점을 제대로 공부하기 위해 맥도날드에서 아르바이트할 때의 일이다. 그런데 데쓰오는 왜 맥도날드 매뉴얼을 ‘훔치고’ 싶어 했을까? 참고로, 여기서 그가 말한 ‘훔치다’라는 개념은 저자 사이토 다카시가 전작 『일류의 조건』에서 일류가 갖춰야 할 첫 번째 조건으로 꼽은 ‘훔치는 힘’과 일맥상통한다. 즉, 다른 사람이나 기업이 가진 탁월한 기술이나 노하우, 시스템 등을 흉내 내고 모방하며 완벽하게 숙지, 숙달함으로써 자기 기술과 시스템으로 자리 잡게 하는 것이다. 프랜차이즈점 맥도날드에서 아르바이트할 때 데쓰오는 날마다 셰이크 제조기를 해체해 씻어 말리고, 조리한 뒤 일정 시간이 지난 감자튀김과 햄버거를 전량 폐기 처분하는 등의 조처가 매뉴얼에 따라 이루어지는 맥도날드 시스템을 접하고 매우 놀랐다. 그 후 그는 매뉴얼의 나라 미국을, 매뉴얼 기업 맥도날드를 부러워하며 그 매뉴얼을, 즉 그들의 효율적인 매장 관리 기술과 탁월한 시스템을 ‘훔치고’ 싶어 한다. 구보야마 데쓰오가 말한 ‘매뉴얼을 훔치다’라는 말에는 좀 더 심오한 의미가 담겨 있다. 그것은 바로 자신이 매뉴얼에 따라 수동적으로 일하는 사람이 아니라 매뉴얼을 개발하고 창조하는 사람이 되고 싶다는 의미다. 매뉴얼을 개발하고 창조하는 사람이 되려면 어떻게 해야 할까? 마치 ‘숲’과 ‘나무’를 동시에 보듯, 우선 통합적인 관점에서 매장이 어떤 원리로 어떻게 운영되는지 꿰고 있어야 하며, 음식 조리에서 서빙, 셰이크 제조기 등의 다양한 기구 사용법ㆍ관리법에 이르기까지 세세한 항목을 빈틈없이 파악하고 있어야 한다. 다시 말해, 구보야마 데쓰오에게 ‘매뉴얼을 훔친다’라는 것은 ‘매뉴얼을 만드는 사람의 관점에서 생각한다’라는 의미이고, 실제로 매뉴얼을 만들 수 있을 정도로 매장의 모든 것을 완벽하게 숙지한다는 의미다. 프랜차이즈 패스트푸드점에 관한 한 누구에게도 지지 않을 만큼 최고 전문가가 된다는 의미이기도 하다. ‘숲’과 ‘나무’를 동시에 볼 줄 아는 능력과 ‘매뉴얼을 훔치는 힘’은 일류 경영자를 꿈꾸는 사람이라면 누구나 반드시 갖춰야 할 자질이자 능력이다. ? 일류 경영자를 만드는 다섯 번째 조건, ‘여백을 만드는 힘’ 이 책의 저자 사이토 다카시는 일류 경영자를 만드는 다섯 번째 조건으로 ‘여백을 만드는 힘’을 꼽는다. 여기서 저자가 말하는 ‘여백’이란 무엇일까? 다음의 인용문을 통해 그 의미를 살펴보자. “분 단위로 스케줄을 짜고, 그에 따라 움직이는 것은 일 처리 기술을 연마하고 업무 능력을 갖추는 일과는 관련이 없다. 일 처리 기술이라고 할 때 머릿속에 떠오르는 것은 ‘뼈대만 세워두고, 나머지는 융통성을 발휘할 수 있도록 여백으로 남겨둔다’라는 이미지가 강하기 때문이다. 일의 진행 과정에서 ‘여백’을 마련하는 일은 중요하다. 빈틈없이 계획을 세우는 것도 바람직하지 않다. 여백에서 창조될 수 있는 유익한 무언가가 싹도 틔우지 못한 채 사장될 위험이 있기 때문이다.” 위의 인용문에서 “뼈대만 세워두고 나머지는 융통성을 발휘할 수 있도록 여백으로 남겨둔다”라는 문장이 핵심이다. 즉, 뭔가 계획을 세우거나 일을 진행할 때 완벽함을 추구하며 너무 빡빡하게 일정을 잡거나 여유 없이 일을 추진해서는 안 된다는 얘기다. 이 책에서 저자는 “핵심을 벗어나지 않으면서도 정중앙 부분은 느슨한 상태로 남겨”두라고 조언한다. 이는 어떤 상황에서도 여유를 잃지 않기 위해 지혜롭게 대비하는 과정이며, 일을 성공적으로 완수하는 비결이다. 저자는 ‘여백’의 중요성과 ‘여백을 만드는 힘’을 잘 보여주는 사례로 일본 철도를 꼽는다. 그에 따르면 일본 철도는 완벽하게 운행되는데, 예컨대 도쿄 ? 신오사카 구간을 ±5초, 정차 위치를 ±1센티미터의 범위 안에서 운전할 수 있을 정도라고 한다. 그리고 날마다 일본 전역을 달리는 각종 열차가 갑작스러운 정차나 충돌사고는 물론이고 연착되는 일도 거의 없다고 한다. 어떻게 이런 일이 가능할까? 이 질문에 대한 답을 저자는 ‘열차 운행표’에서 찾는다. 그는 “열차 운행표는 단순한 ‘스케줄’을 크게 뛰어넘는 의미를 갖는다. 이는 복잡한 철도 시스템의 핵심이라 할 만하다. 그러므로 열차 운행표를 제작하는 과정에 고도의 기술과 정확성이 뒷받침해주어야 한다”라고 말한다. 좀 더 구체적으로, 열차 운행표 제작 과정에 뜻밖의 사고가 발생했을 때 역과 역 사이의 어느 지점에 열차가 정차하지 않도록 시간표를 짜는 일을 예로 들어보자. 이 일은 매우 중요할 뿐 아니라 고난도 기술이 요구되는 작업이다. 철도 전문가들에게 따르면, 이는 열차가 서로 충돌하지 않도록 시스템을 구축하는 일과는 차원이 다른 문제라고 한다. 왜냐하면 한 열차에 문제가 생겼을 때 영향받을 가능성 있는 모든 움직임을 분석해서 대역 운행표를 만들어두어야 하기 때문이다. 이렇듯 유동성이 큰 열차 운행표는 높은 회복탄력성을 지녀야 한다. 회복탄력성이 떨어지면 예기치 않은 상황에 유연하게 대처하며 안전사고를 예방하거나 문제를 해결하기 어렵다. 그렇다면 회복탄력성이 높은 열차 운행표란 어떤 것일까? 짧은 인용문을 통해 살펴보자. “한마디로, ‘여백’이 있는 운행표다. 한데, 무엇이든 틀로 정해지면 사고가 발생했을 때 그 틀 안에 ‘여백’이 없어서 융통성이 발휘될 가능성이 작아지고, 운신의 폭이 좁아질 수밖에 없다. 이는 마치 정밀기계처럼 작은 부품 하나가 망가지면 전부 쓸 수 없게 되는 것과 같은 이치다.” ‘여백’과 ‘여백을 만드는 힘’은 열차 운행표를 제작하는 과정에만 필요한 요소와 능력은 아니다. 이 이치와 원리는 모든 분야의 실제 업무에 유용하게 적용되고 활용될 수 있다. 당신이 일류 경영자를 꿈꾼다면 항상 기본과 원칙에 충실하되 지혜롭게 ‘여백’을 만들고 융통성을 발휘하는 일에 집중해야 한다.