애자일은 기업의 생존 전략이다! 변화에 민첩하지 못하면 죽을 수밖에 없다! 최근 급변하는 디지털 혁명 시대를 맞이해 거의 모든 기업과 조직에서는 변화에 민첩한 조직인 애자일 조직으로의 변화해야 한다는 필요성이 간절히 제기되고 있고 관심도 높다. 하지만 정작 어떻게 애자일 조직을 만들 것인가에 대한 제대로 된 방법과 논의를 찾을 수 없다. 실제 일하는 방식에 도입할 때 어떻게 조직이나 구성원 측면에서 필요한 변화를 시도해야 할지에 대한 구체적인 논의와 방법론이 부족한 것이다. 이 책은 바로 그 애자일 조직의 개념, 이론, 사례, 구체적인 방법론을 실전 현장 사례를 통해 제시하고 있다. 특히 변화에 민첩한 애자일 기업이 되는 5가지 원칙이 제시돼 있어 좋은 길잡이가 될 것이다. 애자일 조직으로의 변화라고 하면 스타트업이나 중소기업에만 국한된다고 생각할 수 있다. 하지만 그렇지 않다. 선두 기업들이야말로 더욱 애자일 조직으로의 변화하느냐 못하느냐가 죽느냐 사느냐의 갈림길을 가른다. 우리 눈으로 똑똑히 1990년대 후반에서 2000년대 초반 글로벌 선두 기업이었던 모토로라, 소니, 블록버스터, 코닥 등이 사멸하거나 쇠퇴하는 것을 보았다. 모두 변화에 민첩하게 대응하지 못했기 때문이다. 지금은 비록 선두기업으로 시장의 지배자일지라도 만약 변화에 민첩하지 못한다면 가장 먼저 죽을 수밖에 없다.

저자 : 정재상 고려대학교 심리학과를 졸업하고 동대학원에서 조직행동 전공으로 경영학 석사학위를 취득했다. 미국 오하이오주립대학에서는 전략과 인사전공으로 MBA를 취득했다. 글로벌 인사조직컨설팅 회사인 머서Mercer에서 부장 컨설턴트로 근무했으며 글로벌 회계·컨설팅 법인인 EY에서 인사조직컨설팅 부문을 이끌면서 이사로 근무했다. 이후 인사조직컨설팅 회사인 에이온휴잇Aon Hewitt에서는 직원몰입 및 리더십 부문을 담당하면서 전무로 근무했다. 현재는 조직개발 컨설팅을 전문으로 하는 조직디자인연구소의 대표 컨설턴트를 맡고 있다. 인사제도 및 조직설계, 조직진단, 조직문화, 리더십 진단 및 개발 등 인사조직 분야의 폭넓은 경험과 지식을 바탕으로 조직을 종합적인 관점에서 진단하고 발견된 이슈의 특성에 따른 효과적인 개입 방안을 제안하고 있다. 주요 역서로는 『조직설계 방법론』(2005년)이 있다.

들어가며 1장 어떻게 불확실성 시대에 경영을 할 것인가 불확실성과 속도가 커지고 빨라졌다 시나리오 플래닝으로는 예측이 어렵다 적응거나 새로운 기회를 창출해야 한다 선도기업들은 자기 파괴적인 혁신을 한다 애자일 방식이 재조명되고 있다 우선 준비하고 실행하고 조정하라 2장 왜 변화에 민첩한 조직이 중요한가 능동적 감지와 신속한 실행이 더욱 중요하다 먼저 전통적인 전략에서 벗어나 민첩해져라 성공 신드롬을 버려라 지속능한 경쟁우위를 창출하라 변화에 민첩한 조직은 어떠한 조직인가 (자율구조: 스스로 생각하고 행동한다 / 집단지성: 리더 한 명이 아니라 모두의 지혜를 모은다 / 혁신문화: 실패를 통해 학습한다 / 전원 리더 체계: 모두가 리더가 된다 / 몰입형 인재관리: 사람 중심의 철학으로 몰입을 이끈다) 조직 요소 간에 역동적 안정성을 달성하라 변화에 민첩한 조직의 핵심은 바로 ‘사람’이다 3장 자율구조: 스스로 생각하고 행동한다 홀라크라시 조직의 등장 자율관리팀의 특징 관료제의 대안인가 자율성과 유연성을 강화하는 조직 형태 (수평 조직구조 / 프로젝트팀 구조 / 양손잡이 조직구조 / 모듈 조직구조 / 애자일팀 조직 / 자율적이면서 동시에 통합된 조직의 운영) 애자일팀은 재즈 밴드 같다 전략은 조직구조를 따른다 4장 집단지성: 모두의 지혜를 모은다 한 명의 천재가 중요하지 않다 집단의사결정은 양날의 검과 같다 다양성으로 창의적 마찰을 촉진한다 아이디어를 함께 발전시킨다 자율과 협력으로 함께 의사결정한다 팀의 집단지성은 분위기에 달려 있다 5장 혁신문화: 실패를 통해 학습한다 새로운 것을 시도하고 빨리 실수하고 학습한다 통제의 조직문화는 학습과 혁신을 가로막는다 실패를 통해 학습하는 혁신문화를 만든다 (공동체 의식: 의미 있는 높은 목적의식을 공유한다 / 높은 수준의 성과책임: 보통이 아닌 최고의 성과를 창출한다 / 심리적 안전감: 두려움 없이 새로운 것을 시도하고 배운다 / 솔직하고 투명한 문화: 최고의 성과를 위해 필요한 정보는 반드시 공유한다 / 고객에 대한 집착: 고객보다 앞서서 생각한다) 어떻게 혁신문화를 유지할 것인가 (옳은 인재의 채용이 우선이다 / 보상과 인정을 통해 혁신문화를 강화한다 / 자율과 규율의 균형을 유지한다 / 리더가 혁신문화를 실천하는 롤모델이 된다) 6장 전원 리더 체계: 모두가 리더가 된다 전통적 리더십은 가장 큰 장애물이다 누구나 리더 역할을 할 수 있어야 한다 공유 리더십으로 리더십의 총량을 증가시킨다 원대한 목적을 정렬시키고 혁신의 맥락을 만든다 실무 전문가이면서 조정자의 역할을 한다 균형적 리더십으로 복잡성과 패러독스에 대응한다 (머리 리더십: 학습 민첩성과 통찰력으로 새로운 것을 찾아 나서는 탐구자/ 가슴 리더십: 공감·소통으로 협업을 촉진하며 동료의 잠재력 실현을 돕는 코치 / 배짱 리더십: 새로운 것을 용기 있게 시도해서 성공시키는 모험가) 리더와 구성원 모두가 함께 변해야 한다 7장 몰입형 인재관리: 몰입을 이끈다 주도성, 창의성, 열정을 자극한다 직무 중심보다는 사람 중심으로 한다 팀 중심의 인재선발을 한다 실시간 동료 피드백과 성과 코칭을 한다 팀 기여에 대한 보상과 인정을 한다 격자형 경력경로로 경력개발을 한다 실시간 학습과 동료 상호 간 개발을 한다 외부 전문인력의 유연한 활용을 한다 새로운 고용관계를 정립한다 8장 어떻게 변화를 이루어낼 것인가 변화에 민첩한 조직으로 변화하라 (전략적 민첩성: 능동적으로 감지하고 창의적으로 사고한다 / 자율구조: 기능횡단적 애자일팀을 도입하여 조기에 성공시킨다 / 집단지성: 리더가 집단 창의성을 촉진하는 퍼실리테이터가 된다 / 혁신문화: 공동의 목적의식을 공유하고 심리적 안전감을 촉진한다 / 전원 리더 체계: 새로운 리더십 역할에 맞는 역량을 개발한다 / 몰입형 인재관리: 인간의 기본적 동기를 충족시킨다) 변화에 민첩한 조직으로 변화관리를 하라 (변화관리 전략: 단계적 방식과 빅뱅 방식 / 변화를 위한 교육: 전 계층 구성원을 대상으로 한 마인드와 스킬 교육 / 애자일 코치의 육성: 내부 변화 옹호자를 확보한다 / 협업도구 등 시스템적 지원: 팀학습 중심의 새로운 업무방식을 지원한다 사무실 공간 재배치: 유연한 협업 환경을 조성한다 / 거버넌스 미팅: 새로운 조직이 궤도상에 유지하도록 한다) 그 누구도 가보지 않은 여정을 시작하라 나오며 참고문헌

조직이 환경 변화에 적응하지 못하고 사멸하거나 쇠퇴하는 것은 인류의 역사 속에서 찾아볼 수 있는 보편적 현상이다. 오늘날의 경영 환경은 과거보다 불확실성이 더 커지고 있다. 뷰카VUCA란 용어에서 알 수 있듯이, 우리가 직면하고 있는 경영 환경은 변동성이 높고volatile 불확실하며uncertain 복잡하고complex 모호ambiguous하다. 과거와 달리 예측 자체가 어려운 것이다. 필자가 보는 최근의 경영 환경은 여기에 두 가지 특징이 더 나타나고 있다. 하나는 바로 변화의 불연속성discontinuity이고 또 다른 특징은 변화의 빠른 속도rapidity이다. 우선 변화의 불연속성 측면에서는 디지털 혁신이 산업 전반에 큰 영향을 주고 있다.2 상품, 서비스, 그리고 경영 방식의 디지털화는 고객에 대한 가치제안, 기업의 수익 원천, 업무 방식 전반에 근본적인 변화를 주고 있다. 미국의 경우 제조업 중심의 전통적 기업들의 순위가 하락하고 있다. 이제는 그 자리를 구글이나 페이스북 등 인터넷 플랫폼 기업들이 차지하고 있다.
-pp. 18~19

불확실하고 변화가 빠른 환경에서는 앞으로의 미래를 당장 예측할 수 없기 때문에 정확하지 않은 계획과 준비에 자원을 집중하는 것은 곤란하다. 과거에는 예측한 수요에 맞추어 자원과 핵심역량을 활용해 실행하는 데만 집중했다. 하지만 앞으로의 환경에서 조직은 시장의 반응에 신속하게 반응하면서 조직 내외부의 폭넓은 자원 포트폴리오를 활용해 새로운 시장 기회를 창출하는 것이 더 중요하다. 변화하는 경영 환경에서 비즈니스 모델의 혁신은 기존의 핵심역량이 아니라 바로 고객의 니즈 혹은 기회에 의해 주도되어야 하기 때문이다.
불확실한 경영 환경에서는 이제 준비, 실행, 그리고 조준하는 프로세스가 필요하다. 이러한 접근 방식에서는 비즈니스를 성장시킬 아이디어가 있으면 준비가 되는 대로 신속하게 최소한의 제품이나 서비스를 만들어 고객이나 시장에 테스트하고 그 결과를 보면서 아이디어를 조금씩 조정한다. 여기서 준비는 실행을 위해 완전히 준비된 상태가 아니다. 그저 아이디어를 테스트해볼 수 있는 정도 수준의 준비만 되면 된다.
-p. 33

환경이 비교적 안정적이던 시대에는 똑똑하고 추진력 있는 한두 명의 리더가 조직의 방향을 잘 제시할 수 있었고 성공할 수 있었다. 하지만 환경이 점점 더 복잡해지고 불확실해질수록 한 명의 똑똑한 리더가 조직에 성공을 가져다주기는 점점 어려워지고 있다. 리더 혼자서는 복잡하고 변화하는 모든 상황을 파악하지 못하며 알 수도 없기 때문이다. 변화를 가장 먼저 그리고 가장 잘 알아차리는 사람들은 조직의 중요한 의사결정의 책임을 맡은 리더가 아니라 오히려 일선의 직원들이다.5 이러한 이유로 최근에는 다양한 배경과 경험을 가진 여러 구성원이 긴밀한 상호작용을 통해 창의성을 발휘하는 집단지성이 더욱 강조되고 있다. 실제 역사를 되돌아보면 미국 나사NASA의 아폴로 11호의 달착륙을 포함해서 인류가 이루어낸 위대한 업적 뒤에는 언제나 어느 한 개인의 힘이 아니라 조직 구성원들의 힘과 지혜를 모으는 공동 작업이 있었다.
-p. 113

그렇다면 오늘날과 같은 변화의 시대에 공동체 의식은 왜 다시 관심을 받고 있을까? 무엇보다 자율 경영이 중요해지면서 조직의 발전을 위해 자발적으로 참여하는 조직의 시민의식이 그 어느 때보다 중요해졌기 때문이다. 조직이론가인 헨리 민츠버그Henry Mintzberg는 리더십leadership과 대비되는 개념으로 커뮤니티십communityship이라는 신조어를 만들어냈다. 조직은 리더만이 이끌어가는 것이 아니라 조직의 핵심부나 주변부 모두 공동체 의식을 가진 모든 구성원의 참여가 중요하다는 것이다. 민츠버그는 효과적인 조직은 수동적인 자원의 집합체가 아니라 바로 능동적인 인간 존재human beings로 구성된 공동체라는 것을 강조한다.9 민츠버그는 공동체 구성원들이 조직의 더 높은 목적을 달성하기 위해서라면 누가 시키지 않더라도 자발적이고 열정적으로 공동의 과제에 참여한다고 보았다.
-p. 149

애자일 방식은 고객의 시각에서 고객이 만족할 수 있는 제품이나 서비스를 적기에 개발한다. 이를 위해서 리더부터 일선 현장의 구성원 모두가 고객 관점에서 조직을 바라보는 것이 중요하다. 그래서 변화에 민첩한 기업들은 자사의 제품이나 서비스의 관점이 아니라 고객의 관점에서 조직을 바라보는 아웃사이드인outside-in의 사고를 강조한다.16 이 기업들이 고객에게 궁극적으로 제공하고자 하는 것은 제품이나 서비스가 아니라 바로 고객이 느끼는 가치다. 밖에서 안으로의 관점을 취하는 기업들은 바로 이러한 고객가치를 제품개발에서부터 고객에 전달하기까지 모든 조직활동의 출발점이자 종착점으로 삼고 있는 것이다.
-p. 158

전통적 인사관리에서는 인력운영의 일관성과 예측 가능성을 높이기 위해 모든 인사는 각종 제도, 규정, 그리고 프로세스 등을 중시하는 관료적인 방식으로 운영되었다.1 제도와 규정에서 벗어나는 예외는 인정되지 않으며 예외 사항이 자주 발생하게 되면 오히려 그러한 예외를 관리하기 위한 규정을 추가하는 식이었다. 이러한 전통적인 인사 프로그램들은 변화와 불확실성이 상대적으로 덜했던 시대에 더 적합했다. 하지만 오늘날과 같은 변화의 시대에서 이러한 전통적 인재관리 방식은 조직이 변화하는 상황에 유연하게 대처하지 못하도록 방해한다.
반면에 변화에 민첩한 조직은 ‘사람’을 관리의 대상이 아니라 기업경영의 능동적 주체로 바라보면서 사람이 가진 무한한 잠재력을 신뢰한다. 또한 사람을 규격화하고 표준화해서 효율성과 안정성을 추구하는 것이 아니라 각자의 능력과 다양성을 인정하면서 지속적 변화와 가치 향상을 지원하는 인재관리를 추구한다. 과거부터 그래 왔던 것처럼 기존의 방식을 고수하면서 루틴하고 반복적으로 업무를 수행하는 것은 더 이상 중요하지 않다. 그보다는 구성원들이 자신의 능력을 최대한 발휘하면서 새로운 시도를 통해 학습하고 궁극적으로는 고객의 가치 향상을 최종 목표로 뛸 수 있도록 지원해주어야 한다. 이제는 인재관리의 목적을 다시 생각해봐야 할 시점이다.
-p. 199

이 책을 쓰면서 갑자기 들었던 생각이 있다. 우리나라 사람들은 무엇이든 빨리 빨리 하는 문화로 전세계에 알려져 있다. 그런데 왜 우리나라에는 대표적인 애자일 조직 사례가 없을까 하는 의문이다. 그 정답은 필자의 친구가 알려주었다. “우리나라 기업의 애자일은 독재 방식의 애자일이다.”
그렇다. 필자가 국내 여러 기업들의 조직과 리더십을 진단해보면서 느꼈던 것은 우리 기업의 리더나 구성원들은 일단 방향이 정해지면 일사불란하게 실행하는 추진력은 정말 가히 세계 제일이라는 것이다. 그렇다면 방향이 중요할 텐데 앞으로의 방향은 누가 어떻게 제시할 것인가? 한 번 정해진 방향과 목표만을 향해 신속하게 실행하는 것은 애자일 방식이 아니다. 애자일 조직의 관점에서 보면 우리나라의 기업들의 조직운영 방식에는 특히 ‘자율’과 구성원들의 적극적인 ‘참여’가 빠져 있다. 애자일 조직을 구축하기 위해서는 구성원들이 업무를 계획하고 실행하는 데 있어서 자율성을 발휘할 수 있도록 충분한 권한과 능력을 부여해야 하고 중요한 의사결정이나 아이디어 수립에 구성원들이 적극적으로 참여할 수 있는 환경을 조성해야 한다.
-p. 258

어떻게 변화에 민첩한 기업이 될 것인가? 왜 애자일인가? 어떻게 애자일할 것인가? 지금 기업 경영 환경의 변화 속도가 엄청나다. 산업과 산업 간에 고객을 차지하기 위한 경쟁이 치열하고 우량기업들이 새로운 경쟁자에게 맥없이 무너지고 있다. 기업은 그 규모와 상관없이 모두 이러한 격변기에 살아남기 위해 변화에 민첩하게 대응할 수 있는 애자일 조직이 되어야 한다. 원래 애자일은 IT와 소프트웨어 개발 분야에서 시작되었지만 점차 하이테크 기업의 일하는 방식으로 적용되었다. 그리고 이제는 금융업이나 제조업과 같은 전통적 산업으로까지 확산되고 있다. 변화를 신속하게 감지하고 고객의 니즈를 충족시키는 제품이나 서비스를 적기에 내놓을 수 있는 조직 능력이 더욱 중요해지고 있기 때문이다. 이 책에서는 변화에 민첩한 기업이 되는 5가지 원칙으로 자율구조, 집단지성, 혁신문화, 전원 리더 체계, 그리고 몰입형 인재관리에 대해 각각의 개념과 사례를 설명하고 있다. 첫 번째 원칙인 자율관리 조직 구조는 팀 구성원이 누군가에 의해 지시받거나 감독받는 것이 아니라 어떠한 업무를 어떻게 수행할지를 팀 동료와 함께 결정하고 실행하는 것이다. 자율관리팀에는 프로젝트팀 구조, 양손잡이 조직 구조, 모듈 조직 구조, 애자일팀 조직이 있다. 두 번째 원칙인 집단지성은 다양한 배경과 경험을 가진 여러 구성원이 긴밀한 상호작용을 통해 창의성을 발휘하는 것이다. 과거에는 경영 환경이 비교적 안정적이어서 똑똑하고 추진력 있는 한두 명의 리더가 조직의 방향을 잘 제시할 수 있었고 성공할 수 있었다. 하지만 이제는 리더 혼자서 복잡하고 변화하는 모든 상황을 파악하지 못하고 알 수도 없기 때문이다. 세 번째 원칙인 혁신문화는 실패를 통한 학습을 권장한다. 과거에는 실패는 용인되지 않았다. 하지만 이제는 변화에 신속하게 의사결정하고 행동해야 한다. 따라서 새로운 시도를 하고 실패를 하면서 학습하는 것만이 변화에 신속하게 대응하는 방법이다. 대표적으로 넷플릭스는 새로운 것 시도하기→실수하기→처음부터 다시 하기→좋은 결과 내기라는 프로세스를 반복해서 업무를 진행하고 있다. 네 번째 원칙인 전원 리더 체계에서는 해결해야 할 과제의 특성에 따라 리더가 유연하게 바뀔 수 있다. 변화에 민첩한 조직에서 리더는 관리자나 감독자가 아니다. 리더의 역할은 한 명에게 집중되지 않고 구성원들에게 분배되는 것이다. 다섯 번째 원칙인 몰입형 인재관리에서는 구성원들이 자신의 직무기술서에 없는 일이라고 하더라도 주도적으로 업무를 수행하고 기존의 통념에 도전하면서 창의적으로 업무를 수행하며 더 나은 세상을 만들고자 하는 열정으로 즐겁게 일할 수 있는 환경 조성을 다룬다. 애자일은 애자일 방식으로 시도해야 한다! 이 책은 기업이나 조직이 변화에 민첩하게 변화하기 위해서는 자율구조의 운영, 집단지성의 활용, 혁신문화의 조성, 공유 리더십, 그리고 구성원의 몰입을 유도하는 인재관리 등이 모두 서로 잘 맞물려야 한다는 점을 강조한다. 그러면서 저자는 변화는 단번에 이루어지지 않으니 성공할 때까지 끝까지 밀어붙일 것도 강조하며 마무리한다. 자포스도 홀라크라시가 잘 작동하는지 매월 거버넌스 미팅을 하고 있고 마이크로소프트 같은 기업도 애자일 방식을 도입해서 정착시키는 데 7년 이상이 걸렸다는 점을 잊지 말라는 것이다.