2025년 03월 14일 출간 | ISBN : 1173321136 | 632쪽

프롤로그 _이기문 2017년. 일시정지 버튼 없음: 배틀그라운드 출시 이후 2018년. 게임맵을 위한 로드맵: 빨랐고 다양했던 시도들 끝에 얻은 것 2019년. 다시 기본으로: 배틀그라운드만의 재미를 위하여 2020년. 허들 삭제: 베스트 시나리오와 워스트 시나리오 사이 2021년. 크래프톤의 길: ‘우리’라는 단어를 새롭게 정의하며 에필로그 _김창한

ㆍ 블루홀 비상장 주식의 가치는 배틀그라운드 출시 이후 석 달 새 2배가 올랐다. 티켓 400만 장을 팔아치운 배틀그라운드 함정의 물밑은 치열했다. 승선해 있는 게이머 20만 명을 위해 배틀그라운드 개발 직원 100명이 밑바닥에서 팔이 부서져라 노를 젓고 있었다.(30쪽)
ㆍ 그동안 배틀그라운드는 경쟁 없는 무주공산에서 빠르게 독주했지만 상황은 달라졌다. 결과만 놓고 봤을 때 배틀그라운드는 성공적으로 자리 잡았지만, 중국의 모바일 게임처럼 배틀그라운드를 모방하는 사례는 더 많이 등장하고 있었다.(113쪽)
ㆍ 유저 목소리를 반영해 문제를 바로잡고, 신규 콘텐츠를 만들고, 서버를 관리해야 했으며, 최적화 문제도 해결해야 했다. 아침에 고칠 항목을 정하면 퇴근할 때까지 키보드를 뚝딱거렸다.(117쪽)
ㆍ “속도를 내려면 실패를 빠르게 인정하고 버릴 수 있어야 합니다. 노력한 일이 버려지는 걸 좋아할 사람은 없습니다. (…) 뭐든 하는 일마다 성공할 거라고 생각하면 안 됩니다. 차라리 대부분 실패하고 한두 건만 성공할 수 있다고 생각하는 편이 이롭습니다.”(181쪽)
ㆍ 문제를 진정으로 해결하려면 모든 일을 멈춰 세우고 원점에서부터 일을 시작해야 했지만, 그런 선택지는 애시당초 존재하지 않았다. (…) 이미 진행되고 있는 무언가를 바꾸기 위해 이전으로 돌아가기엔 이미 너무 늦어버렸다. 옛것과 새것 모두를 만들고 또 뚝딱거리며 나아갈 수밖에 없었다.(239쪽)
ㆍ 갑작스럽게 이뤄낸 성취를 잃을까 봐 두려움과 공포에 휩싸인 채 일을 했다는 후회가 밀려들었다. (…) 배틀그라운드라는 게임 하나가 우연한 성공에 그치지 않고, PUBG가 지속적으로 성장하는 글로벌 게임 회사가 되려면 어떻게 해야 할 것인가.(310쪽)
ㆍ ‘기록과 공유’ 원칙과 문화를 유지하는 첫째 이유는 투명성에 있었다. 투명한 업무 처리와 의사 소통을 통해 상호 신뢰를 구축하는 것을 중요한 가치로 여겼다. 정보를 전파하고 함께 고민하는 과정을 통해 구성원들이 사안에 더 깊이 참여하길 바랐다. 논의와 결정 과정을 분명하게 남기고 누구나 볼 수 있도록 공개했다.(390쪽)
ㆍ “단순히 숫자만 채우라고 하시면 충분히 채울 수 있습니다. 하지만 그런다고 IPO 목표 매출은 달성하지 못할 겁니다. 연합에 참여함으로써 성공 확률을 높이는 팀을 구성하는 것이 중요합니다.”(440쪽)
ㆍ 성공을 목표로 하지 않는 게임, 스스로가 즐길 수 있는 재밌는 게임, 그 재미를 즐길 수 있는 열성팬이 있는 게임, 새롭고 혁신적인 게임을 만들어야 한다. 어떻게? 계속 그리고 잘 실패해서. 효율적인 도전을 하고 가치 있는 실패를 통해 게임을 만들어야 한다.(528쪽)
ㆍ 김창한은 블루홀 초창기에 정립된 키워드를 하나하나 읽어 내려가며 미소를 지었다. ‘치열함과 장인 정신’ ‘시행착오와 도전’ ‘축적과 인내.’ “지금 봐도 맞는 말이더라고요. 비전이 문제가 아니라 결국 실행이 문제라는 생각이 듭니다.”(570쪽)

★24년 영업이익 1조 1,825억 원 달성★ ★배그 스팀 동시 접속자 수 역대 1위★ ★배그 모바일 10억 다운로드 돌파★ “배틀그라운드 성공은 끝이 아니라 시작이었다” 배틀그라운드 출시 이후, 게임 속 전장보다 더 치열한 현실 전장에서 분투하며 나아간 5년의 기록 “하늘로 치솟는 로켓에 탑승한 인간은 견뎌야 한다, 높이 오른 만큼 강해져야 한다. 도대체 어디까지 갈 것이냐고? 갈 수 있는 데까지!” 크래프톤은 2024년 영업이익 1조 1,825억 원을 달성했다. 2007년 창업 이후 최대 성과다. 2017년 크래프톤이 출시한 서바이벌 슈팅 게임 ‘PUBG:배틀그라운드’는 PC 게임 플랫폼 스팀에서 역대 최고 동시 접속자 수를 기록했고, 그 기록은 아직도 깨지지 않았다. 배틀그라운드는 그해 대한민국 게임대상을 수상했다. 게임 흥행은 계속되어 크래프톤은 2021년 상장한다. 창업 준비기부터 전 세계 게임의 판도를 바꾼 배틀그라운드 출시 직후까지 10년의 이야기 《크래프톤 웨이》(2021년 刊)는 크래프톤의 폭발적인 성장만큼이나 큰 관심을 받았다. 2007년 ‘블루홀스튜디오’로 출발해 2018년 변경된 사명 ‘크래프톤’은 중세 유럽 장인들의 연합을 가리키는 ‘크래프트 길드’에서 착안한 이름으로 장인 정신과 도전 정신을 내포하고 있다. 크래프톤이 품었던 꿈은 실현될 것인가. ‘크래프톤 웨이’ 두 번째 이야기 《배틀그라운드, 새로운 전장으로》는 2017년부터 2021년까지 게임의 성공과 팬들의 사랑을 이어나가려는 이들이 큰 실패와 작은 성공을 오가며 게임 바깥에서 한 걸음씩 나아간 기록이다. 안정된 조직은 없고, 영원한 베스트셀러도 없다. 크래프톤이 성장하는 과정을 통해 배우는 경영의 원칙과 성공의 방법. “우리는 또 다른 문제를 해결해야 했다, 그것도 아주 복잡하고 어려운 문제를” 극적인 성공과 급격한 팽창 이면의 문제, 그것을 해결하기 위한 구성원들의 노력 “낙하산을 타고 땅에 착륙한 100명의 게이머가 동쪽으로 움직일지 북쪽으로 움직일지 알 수 없는 노릇이었다. 의도가 있어야 정답이 있을 텐데, 배틀그라운드는 정답이 없는 게임이었다.” 배틀그라운드는 전 세계적으로 흥행했다. 이제 그 수익을 나눌 차례였다. 실제 수익은 인센티브 기준을 훌쩍 넘어섰다. “아무도 생각지 못한 이 수익을 어떻게 나눌지 아무도 생각지 못했다는 게 문제라면 문제였다.” 문제는 이것에서 그치지 않았다. 2017년 591명에서 2021년 2,110명으로 구성원이 늘어나는 만큼 잡음과 갈등도 커졌다. 협업 파트너를 선정하는 문제부터 조직 개편, 기업 이미지(CI) 리뉴얼, 사내 이동 제도, 명절 선물, 점심값, 출퇴근 시간에 이르기까지 사사건건 맞붙고 결론을 도출하며 실행하는 과정이 가감 없이 담겨 있다. 이 책을 쓰기 위해 크래프톤의 전사 발표 영상과 이사회 회의록, 경영 평가와 매출, 이메일과 메신저 내용 등 저자가 참고한 정보의 용량은 무려 500기가바이트. 저자는 이 정보를 바탕으로 구성원들과 인터뷰를 진행해 회사가 급격하게 팽창하면서 겪는 성장통을 르포처럼 사실적으로, 소설처럼 극적으로 재현해냈다. 정답은 없었다. 시행착오는 계속됐다. 과연, 배틀그라운드 성공은 끝이 아니라 시작이었다. “바람에서 태풍으로, 불꽃에서 태양으로 우리는 더 높이 더 멀리 나아가고 싶었다” 게임의 성공과 팬들의 사랑을 이어가려는 크래프톤 사람들의 성장 스토리 배틀그라운드 유저는 갈수록 줄고 있었고, 또 다른 신작 게임은 기대한 만큼의 성과를 보이지 못했고, 연합 간 부서 간 구성원들은 반목했고, 개발자의 역량은 제자리걸음이었고, 회사는 늘어나는 구성원을 만족시킬 만한 제도를 정비하지 못했다. 하지만 “그해에 펼쳐졌던 가능성을 어느 것 하나도 놓치고 싶지 않았”던 크래프톤은 “매일 죽을 것 같은 두려움과 공포 속에서 5년을 묵묵히 나아갔다.” 이들의 시행착오는 현실 전장에서 고투하고 있는 이들을 위한 하나의 지침이 될 것이다. ㆍ열성 고객을 확보하라: 게임 월드는 어떻게 확장하는가 배틀그라운드 트래픽이 하락하고 경쟁작들이 성공 가도를 달리면서 조직 내 스트레스가 극에 달했다. 오래도록 사랑받을 수 있는 콘텐츠를 만들려면 품질과 안정성을 높이지 않으면 안 되었다. 월드를 한번 만들어놓으면 유저들이 익숙해져 고치기가 쉽지 않았고, 고쳐놔도 유저들로부터 비난의 화살이 무더기로 날아왔다. 우격다짐식 개발이 산발적으로 진행됐던 탓에 통합적인 업데이트가 이뤄지지 않았던 탓이다. 이에 크래프톤은 중장기 로드맵을 세워 전투 환경, 플레이어 수에 변화를 주는 동시에 배틀그라운드의 성공 요인으로 꼽히는 “군더더기 없이 단순하고 리얼한 플레이”라는 핵심으로 돌아갔다. 열성 고객이 이에 반응하기 시작했다. ㆍ실패 가능성을 열어두라: 회사는 어떻게 도약하는가 게임 세계관의 확장은 곧 게임 플랫폼, 게임 서비스 지역, IP(지적 재산권)의 확장으로 이어졌다. 일의 강도와 난도는 높아지는데 의사 결정 및 실행 과정은 제대로 정비되지 않은 채였다. 결과가 나빴을 때 단순히 한 사람과 한 팀이 책임을 지는 데서 끝나서는 안 되었다. 책임보다 중요한 건 문제 해결이었다. 문제 해결을 위해선 ‘결정-실행-평가’의 순환 구조가 필요했다. 결정권을 한 곳에 집중하지 않는 ‘듀얼 라인’ 방식을 도입했다. 한쪽에서는 매일매일 자주 논의하면서 사안을 결정하고 실행하며, 다른 한쪽에서는 조금 더 장기적 관점으로 보조 역할을 맡는 식이다. 결정과 실행, 평가 과정을 빠르게 반복하기 위해서였다. ‘좋다’는 평가를 받는 회사들은 세상에 많지만 모든 사람에게 좋은 회사는 없다. “2,000명의 사람이 있으면 생각도 2,000개”가 나온다. 그중 핵심이 되는 생각을 모아 한 방향으로 나아가기 위한 준비였다. ㆍ제약이 혁신을 부른다: 구성원은 어떻게 프로가 되는가 제작자는 작품으로 말한다. 크래프톤 사람들은 전 세계에서 밤낮으로 서비스되는 배틀그라운드 그 자체로 살았다. 자원, 시간, 경험은 언제나 부족했고 앞으로도 그럴 것이었다. 바로 그 제약 안에서 크래프톤은 총싸움 게임을 개발해냈다. 배틀그라운드는 상상할 수 없는 결과를 안겼다. 그러나 배틀그라운드의 성공이 유례없는 일이었기에 제2의 배틀그라운드를 만들어 성공하겠다고 마음먹는 이들이 드물었다. 누구나 도전과 안정, 위험과 보상 사이에서 선택을 한다. 어렵게 유치한 인재가 퇴사하기도 했다. 실패가 두려워 프로젝트 제안을 꺼리기도 했다. 낮은 인센티브와 연봉에 불만을 품고 서로를 비난하기도 했다. 제작을 이끌 인재가 도대체 회사 어디에서 자라고 있는가? 실패의 교훈을 축적하겠다고 하는데 실패의 교훈은 어디에서 축적되고 있는가? 핵심 인재를 붙잡아두고 좋은 신규 인재를 영입할 수 있는 인사와 보상 체계를 설계해야만 했다.