2025년 04월 29일 출간 | ISBN : 1171740352 | 336쪽

들어가는 말 리더, 리더십과 ‘삼련(三鍊)’ 제1계명. ‘태산보다 무거운 죽음’을 택하라 제2계명. 왜, 무엇 때문에 기다리는가를 잊지 말라 제3계명. 공과 사의 구분은 리더십의 알파요 오메가다 제4계명. 태산은 단 한 줌의 흙도 마다하지 않는다 제5계명. 인간과 사물의 본질을 통찰하는 리더십 제6계명. 예방과 예측의 리더십 제7계명. 물러날 때를 생각해두라 제8계명. 명성은 실천의 열매이다 제9계명. 얻는 것과 지키는 것의 차이를 터득하라 제10계명. 주는 것과 얻는 것의 변증적 관계 제11계명. 어려울 때 도와줄 사람이 있는가? 제12계명. 세상을 준다 해도 바꾸지 않을 인재 제13계명. 누구에게나 인정받을 수 있는 인재를 위한 배려 제14계명. 현상을 인정하고 ‘무조건 강경책’을 경계하라 제15계명. 고결한 품성의 인재를 아껴라 제16계명. 쓸데없는 호기(豪氣)는 부리지 말라 제17계명. 위험한(?) 인재의 필요성 제18계명. 하찮은(?) 재주라도 그냥 넘기지 말라 제19계명. 리더의 귀가 얇아서는 못 쓴다 제20계명. 리더의 무모함이 조직을 망친다 제21계명. 변명이 많은 자들을 먼저 멀리하라 제22계명. 서두르지 말고 문제의 근원을 찾아라 제23계명. 영원한 철옹성(鐵瓮城)이란 존재하지 않는다 제24계명. 장기 투자가치에 주목하라 제25계명. 시기(時機)와 결단(決斷) 1 제26계명. 시기(時機)와 결단(決斷) 2 제27계명. 허세(虛勢)를 철저히 경계하라 제28계명. 그냥 보고 듣는 것에 집착하지 말라 제29계명. 초연(超然)할 수 있어야 한다 제30계명. 급할수록 순리(順利)에 따르라 제31계명. 적어도 한 분야는 확실하게 책임지라 제32계명. 이름값을 했는지 철저하게 따져라 제33계명. 인재를 함부로 판단하지 마라 제34계명. 자루를 열어 주어라 제35계명. 화려하고 교묘한 수식의 유혹을 거부하라 제36계명. 대세를 읽을 줄 알아야 한다 제37계명. 뽐내고 떠벌리기를 조심하라 제38계명. 완벽(完璧)을 포기하지 말라 제39계명. 쉬운 말로 요령 있게 전달하라 제40계명. 암탉이 울어야 집안이 흥한다 제41계명. 의리(義理)는 여전히 필요하고 중요하다 제42계명. 조직의 성패는 역할 분담이 관건이다 제43계명. 섣불리 단정하지 말라 제44계명. 심리적 평형을 유지하는 데 신경을 써라 제45계명. 치명적 실수는 한 번에 일어나는 것이 아니다 제46계명. 구멍을 넓히고 파이를 키워라 제47계명. 강자들의 관계를 절묘하게 활용하라 제48계명. 당당하게 자존심을 지켜야 할 때가 있다 제49계명. 내게도 돌아올 화살이 진짜 화살이다 제50계명. 작은 이익에 집착하지 말라 제51계명. 겉모습의 시효는 한순간이다 제52계명. 계산은 칼 같이 제53계명. 이해관계의 본질을 인정하라 제54계명. 위임(委任)은 신임(信任)과 불신(不信)의 경계선에 있다 제55계명. 유언비어(流言蜚語)를 방치하지 마라 제56계명. ‘전화위복(轉禍爲福)’의 참뜻 제57계명. 임계점(臨界點)까지 몰지 말라 제58계명. 선수(先手)는 창의력이 뒷받침되어야 성공한다 제59계명. 장단(長短)은 상황에 따라 상대적이다 제60계명. 문제(問題)를 발견하고 핵심(核心)을 간파하라 제61계명. 무모(無謀)한 양보는 굴욕이다 제62계명. IQ -EQ -NQ에서 AQ로 제63계명. 조직을 대변하는 문화로 정착시켜야 할 ‘회식’ 제64계명. 낙하산 인사는 절대 피하라 제65계명. 인재가 흥망을 좌우한다 제66계명. 당황하지 않는 리더십 여운

리더는 사물과 인간에게서 나타나는 현상 너머의 본질을 꿰뚫어 보는 힘을 길러야 한다. 당연히 공부와 훈련을 통해서다. 역사를 통해 리더와 리더십을 깊게 연구한 중국의 역사가 허탁운(許倬雲, 1930~) 선생은 이를 ‘계기(契機)를 예견(豫見)하는 리더십’으로 표현했다. 계기란 ‘어떤 일이 일어나거나 변화하도록 만드는 결정적인 원인이나 기회’를 가리키는 단어다. 말하자면 어떤 일 속에 잠재 내지 잠복되어 있는 낌새와 같은 것이다. 리더는 바로 그 낌새를 직관하여 앞으로 일어날 상황을 예견할 줄 알아야 한다는 지적이다.
-〈제5계명. 인간과 사물의 본질을 통찰하는 리더십〉 중에서
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창업(創業)보다 수성(守成)이 더 어렵다’고들 한다. 맞는 말이다. 창업에 이르기까지는 거칠고 과감한 공격이 주효할 때가 많다. 속된 말로 앞만 보고 달리면 된다. 창업 이후 수성의 단계에 오면 이런 거친 공격과 과감성보다는 정교한 기제(機制, mechanism)가 더 요구된다.
이를 잘 보여주는 사례가 남아 있는데, 한나라 초기의 대신 육고(陸賈, 기원전 약 240~기원전 170)가 고조 유방에게 충고한 다음 대목이다.

“말 위에서 천하를 얻어 말 위에서 천하를 다스린다.”(〈역생육고열전〉)
“마상득지(馬上得之), 마상치지(馬上治之).”

이 명언이 나오게 된 전후 사정은 이렇다. 건국 이후 육고는 유방에게 평소 책 좀 읽으라고 충고했다. 유방은 버럭 고함을 지르며 “내가 세 자의 검으로 말 위에서 천하를 얻었다”며 그깟 책이 무슨 쓸모냐고 역정을 냈다. 육고는 말 위에서 천하를 얻을 수는 있지만 말 위에서 천하를 다스릴 수 있겠냐며, 나라가 제대로 작동하려면 문(文)과 무(武)라는 두 개의 큰 기둥이 균형을 이루며 뒷받침해야 한다고 했다. 유방은 육고의 충고를 허심탄회하게 받아들였다.
-〈제9계명. 얻는 것과 지키는 것의 차이를 터득하라〉 중에서
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인재에 대한 시기와 질투는 자신의 부족과 무능의 표출이다. 그런데 이 정도로 그치지 않고 인재를 모함하고 배척하는 것으로 이어지기 일쑤다. 이 때문에 능력 있는 인재를 잃는 것은 물론 나아가 조직을 망치고 나라까지 잃은 사례는 역사상 수도 없이 많았다.
초한쟁패에서 항우(項羽, 기원전 232~기원전 202)가 월등한 전력을 갖고도 유방(劉邦, 기원전 256~기원전 195)에게 패한 경우가 대표적인 사례다. 같은 고향 출신으로 유방을 도왔던 고기(高起)와 왕릉(王陵)은 항우의 패배 원인을 이렇게 지적한다.
“항우는 똑똑하고 능력 있는 사람을 시기하고 질투하여 전투에 승리해도 다른 사람에게 공을 돌리지 않았으며, 땅을 차지하고도 그 이익을 나누지 않았습니다. 항우가 천하를 잃은 까닭이 여기에 있습니다.”

두 사람은 또 유방이 승리한 까닭에 대해서는 다음과 같이 분석한다.
“폐하(유방)는 오만하여 다른 사람을 업신여긴 데 비해, 항우는 인자하여 다른 사람을 사랑할 줄 알았습니다. 그러나 폐하는 사람을 보내 성을 공략하게 하여 점령하면 그에게 나누어줌으로써 천하와 더불어 이익을 함께 나누었습니다.”

유방은 오만했지만 인재의 능력을 인정할 줄 알았고, 인정하면 그에 맞는 벼슬과 상을 내렸다. 마음과 물질이 함께 따라갔다. 말로만 인정하는 것보다 이 편이 훨씬 효과적이고 또 실질적이다. 능력을 인정받아 자리와 그에 걸맞는 물질적 우대가 따르면 사람들은 그 사람을 보다 잘 따른다.
- 〈제13계명. 누구에게나 인정받을 수 있는 인재를 위한 배려〉 중에서
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전국시대 조나라의 명장 조사(趙奢, ?~기원전 약 261)에게는 병법에 관한 한 타의 추종을 불허하는 조괄(趙括, ?~기원전 260)이라는 아들이 있었다. 백전노장(百戰老將) 조사조차 병법에서는 아들 조사를 당해내지 못할 정도였다. 그러나 조사는 아들을 인정하지 않았다.
누군가 그 까닭을 묻자 조사는 조괄의 수준은 ‘지상담병(紙上談兵)’에 지나지 않는다고 잘라 말했다. ‘종이 위에서 병법을 논하는’ 것과 실전은 결코 같을 수 없으며, 진정한 장수는 부하 장병을 자기 몸처럼 여기고 솔선수범하는 자질을 갖추어야 하는데 조괄은 그렇지 않다고 지적했다.
조사는 세상을 떠나기에 앞서 아내와 주위 사람들에게 행여 조괄에게 군대를 맡기는 경우가 생기면 끝까지 반대하라는 유언을 남겼다. 조사가 세상을 떠난 바로 이듬해인 기원전 260년, 최강국 진나라가 조나라를 대거 공격해왔다. 조나라는 명장 염파(廉頗, 생몰 미상)에게 이를 막게 했다. 염파는 철저하게 수비 위주의 전략으로 진나라 군대의 공격을 잘 막아냈다. 진나라의 명장 백기(白起, ?~기원전 257)는 진나라는 조나라가 조괄을 장수로 내세우는 것을 가장 두려워한다는 등의 이간책으로 조왕을 흔들었다.
이간책에 넘어간 조왕은 염파를 소환하고 조괄을 대장에 임명했다. 조괄은 수비 전략을 바로 버리고 즉시 강공책에 나섰다. 일찌감치 대비하고 있던 진나라는 조나라 40만 장병을 오갈 데 없는 막다른 곳으로 몰아넣었다. 결국 40만 대군이 산 채로 구덩이 생매장 당하는 참극으로 막을 내렸다. 이 사건이 중국 역사상 가장 처참한 전투로 꼽히는 장평(長平)전투다. ‘지상담병’에만 능숙했던 헛똑똑이 조괄의 알맹이 없는 명성과 이간책에 휘둘린 조왕이 만들어낸 비극이었다. 지하에서 조괄의 아버지 조사가 통곡했을 것이다.
-〈제27계명. 허세(虛勢)를 철저히 경계하라〉 중에서
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인재를 모셔와 그저 높은 자리와 많은 연봉을 주는 것을 우대라고 착각하는 리더가 적지 않다. 자리나 연봉에 앞서 그 인재에게 어떤 일을 맡길 것인가를 잘 헤아려야 한다. 인재를 중용(重用)하란다고 해서 자리와 연봉에만 집착해서는 안 된다. 중용의 진정한 의미는 소중하게 쓰라는 것이다. 소중하게 쓰라는 말은 그 인재가 가장 잘하는 일을 위임(委任)하라는 뜻이기도 하다. 역사는 잘 보여준다. 믿고 맡기는 중용과 위임을 실천한 위임형(委任型) 리더가 100% 다 성공하지는 않았지만, 이를 실천하지 못한 리더보다는 훨씬 더 많이 성공했고, 모든 것을 직접 챙기는 친정형(親政型) 리더가 100% 다 실패한 것은 아니지만 성공한 사례가 아주 드물었다는 사실을.
-〈제42계명. 조직의 성패는 역할 분담이 관건이다〉 중에서
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리더의 치명적 실수는 작은 실수가 반복된 결과이다. 작은 실수를 바로 잡지 않고 무시하고 그냥 지나쳤기 때문이다. 더 큰 문제는 많은 리더들이 그 작은 실수를 실수로 인정하지 않을 뿐만 아니라 실수라고 생각하지도 않는다는 것이다. 실수를 줄여라. 실수를 인정하라. 실수를 바로바로 잡아라. 줄이고 인정하면 얼마든지 바로잡을 수 있다. 잘못을 하고도 고치지 않으면 어찌해볼 수가 없다. 실수는 누구나 하지만 그 실수를 인정하는 사람은 많지 않다.
그 실수를 바로잡는 사람은 더 적다. 실수가 그냥 실수로 끝나지 않는 까닭이 여기에 있다. 항우가 8 : 2라는 압도적 우세에도 불구하고 유방에게 역전패한 것도 자신의 실수와 잘못을 인정하지 않았기 때문이라는 사실을 기억하라. 이런 리더가 역사상 수도 없이 많았다는 냉혹한 사실과 함께.
- 〈제45계명. 치명적 실수는 한 번에 일어나는 것이 아니다〉 중에서
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예로부터 민심을 얻지 못한 권력은 모래 위에 쌓은 누각과 같다. 그렇기에 ‘민심은 천심이다’라고 하지 않는가? 역사를 보면 백성은 참기도 잘한다. 못난 리더들은 민중의 이 무던한 참을성을 어리석음으로 안다.
참고 참던 백성의 분노가 터진 다음에 후회해도 소용없다. 백성은 무던히 참고 또 참는다. 그러나 눈은 이미 분노로 이글이글 타오르고 있다. 분노한 민심은 언제 터질지 모르는 활화산과 같다.
기업이나 조직도 마찬가지다. 밀어붙이면 된다는 사고방식을 가진 리더가 의외로 많다.
성과와 실적을 위해 밀어붙여야 할 때도 있다. 하지만 ‘임계점’을 넘어서는 밀어붙이기는 결국 반발을 초래할 뿐이다. 그 결과는 밀어붙인 것보다 훨씬 더 심각한 후유증을 남기기 마련이다. 리더는 조직원의 여론을 잘 살피고 헤아릴 줄 알아야 한다. ‘정무감각(政務感覺)’이 필요하다. ‘정무감각’은 정치하는 사람에게만 필요한 것이 결코 아니다.
-〈제57계명. 임계점(臨界點)까지 몰지 말라〉 중에서

■ 리더는 타고나는 존재가 아니다. ‘리더는 훈련 (訓鍊)과 단련 (鍛鍊)의 산물’이란 것이다. 때로는 ‘혹독한 시련(試鍊)’도 거친다. 리더는 정해져 있지 않다. 리더라는 자리는 늘 그곳에 있지만 그 자리에 앉을 리더는 늘 그 사람이 아니다. 누구든 앉을 수 있지만 아무나 앉을 수 없다. 또 아무나 앉아서도 안 되는 자리이다. 리더는 타고나는 존재가 아니다. 리더는 정해져 있지 않다. 리더라는 자리는 늘 그곳에 있지만 그 자리에 앉을 리더는 늘 그 사람이 아니다. 누구든 앉을 수 있지만 아무나 앉을 수 없다. 또 아무나 앉아서도 안 되는 자리이다. 모두가 리더가 될 수 있고 리더인 세상이다. 그렇다고 모두가 리더로 인정받는 것은 결코 아니다. 오랜 동안 사마천과 《사기》 연구를 해온 한국사마천학회 김영수 이사장이 이번에 는《리더십 학습 노트 66계명》을 펴냈다. 저자는 이 책의 특징을 대략적인 소개한다. “오랫동안 《사기》를 ‘리더와 리더십의 교과서’로 부르면서 이 보물창고에서 리더에게 도움이 될 수 있는 사례들을 오늘날에 맞게 각색하여 전달해왔다. TV 강의를 비롯하여 기업, 공공기관, 도서관 강의 등을 통해 《사기》 속 다양한 리더와 리더십을 알기 쉽게 소개했다. 물론 책을 통해서도 전달해왔다. 《성공하는 리더의 역사공부》를 비롯하여 《리더의 망치》, 《리더와 인재》, 《정치, 역사를 만나다》가 그것들이다. 이번에는 지금까지의 책과는 조금 다르게 ‘사마천의 인간탐구’라는 큰 주제에 딸린 리더십에 주목하여 리더가 읽으면서 스스로 학습해보는 학습노트로서의 66계명을 만들었다. 역사 사례와 필자의 생각, 그리고 관련한 명언명구들을 읽고 써본 다음 자신의 생각을 남기는 형식으로 꾸몄다. 빈 공간에 자신의 진솔한 생각을 채워 보기 바란다. 이 학습, 즉 훈련이 끝나면 모르긴 해도 꽤 단단한 망치 하나를 얻지 않을까 한다. 그 망치로 먼저 자신을 두드려 보고, 이어 나와 함께 하는 사람들도 두드려서 모두 단단하고 질긴 명검(名劍)이 되길 바래본다.” “리더십이 위기를 맞이했다. 리더가 위태롭다. 리더십이 파멸에 이르렀다. 이런저런 말들이 많다. 모두 아니다. 번지수를 잘못 짚었다. 리더를 잘못 선택한 업보일 뿐이다. 리더가 되어서는 안 될, 리더의 자질을 갖추지 못한, 리더가 될 수도 없는 자를 막중한 자리에 앉힌 결과 애꿎은 리더십이 또 문젯거리로 소환되었을 따름이다. 요컨대 리더를 보고, 리더를 고르는 우리의 안목과 식견이 가장 중요한 문제다. 우리 사회의 고질적인 병폐의 하나가 부패한 기득권 세력이 견고한 카르텔을 만들어 기득권을 지키기 위해 감도 안 되는 리더를 만들어내는 것이다. 리더를 키우고 훈련시키는 것이 아닌 한 번 써먹고 버리는 일회용으로, 그것도 급조해낸다. 여간 큰일이 아니다. 리더는 타고나는 존재가 아니라 훈련되고 단련되어야 하는 존재임을 또 한 번 실감하고 있다. 이런저런 생각 끝에 현재 나름 리더 자리에 있는 사람, 리더가 되고자 하는 인재, 리더와 리더십 문제에 깊은 관심을 가지고 있는 사람들이 스스로 리더십을 훈련하기 위한 학습노트를 구상해보았다. 리더십 학습노트는 오래전부터 틈틈이 메모하고 준비한 문제들이었지만 이번에 편치 않은 마음으로 정리하여 리더십 66계명이란 이름을 붙였다. 리더는 리더십과 관련한 훈련의 하나로 리더십과 관련한 책을 읽고, 자신에게 필요한 자질을 갈고 닦아야 할 필요가 있다. 요컨대 리더는 공부하지 않으면 안 된다. 리더의 훈련에서 가장 중요한 것이 공부다. 공부도 단순한 공부가 아닌 깊이 있는 공부여 야 한다. 읽기와 쓰기, 그리고 깊은 생각이 함께 하는 차원 높은 공부여야 한다. 무엇보다 역사공부를 빼놓아서는 안 된다. 성공한 리더와 실패한 리더의 차이는 딱 거기서 갈라진다.” “덕이 그 임무와 어울리지 못하면 그 화는 가혹할 수밖에 없고, 능력이 그 자리와 어울리지 않으면 그 재앙이 클 수밖에 없다.” -왕부(王符, 약 85~약 163)는 정치평론서 《잠부론(潛夫論)》(〈충귀忠貴〉)에서