피터 드러커도 다루지 못한 주제를 담대하게 다룬 책이다 ‘천년기업’을 주장하면 “미친놈!” 소리를 듣는다. 전 세계에 지속성장 가능한 천년기업이란 주제를 다룬 사람은 아무도 없기 때문이다. 심지어 피터 드러커조차 ‘천년기업’이란 주제를 다룬 적이 없다. 그럼에도 불구하고 이 책은 어떻게 하면 지속성장 가능한 천년기업을 만들지에 대한 사례와 이론을 바탕으로 책을 엮었다. 가히 획기적이라 할 수 있다. 이 책은 기업가는 물론 팀장급 이상 리더라면 반드시 읽어 봐야 할 책이다. 기업가는 어떻게 기업을 운영할 것인가에 대한 통찰을 얻기 위해 반드시 읽어 봐야 할 책이지만, 팀장급 이상의 리더는 자기가 맡은 업무로 천년기업을 만들기 위해 어떻게 할 것인지에 생각하고 행동하게 한다는 점에서 이 책이 필요하다. 자기 이슈에 대해 단기적인 관점에 더하여 장기적인 관점을 통해 탁월한 성과를 내고 싶은 사람이라면 이 책을 봐야 한다. 천년기업리더십으로 바라보면 전혀 다른 해결책을 찾을 수 있기 때문이다. 천년기업 리더십이란 BHAG+지속성장 가능 기업을 만드는 리더십이다 천년기업 리더십의 정의는 무엇일까? 기업가는 현재 자신이 하는 일을 천년기업가의 지위로 위치를 올려놓고 생각하면 되겠지만, 팀장급 이상 리더라면 자신의 업무로 사업을 한다고 생각하고, 지속성장 가능한 천년기업을 만들려면 무엇을 어떻게 하면 좋을지 생각하는 리더십이라고 정의한다. 좀 더 간단히 줄이면 모든 리더는 자기 업무로 BHAG와 함께 천년 동안 지속성장 가능한 기업가가 되었다고 선언한 후 어떻게 하면 좋을지를 발견하는 리더십이라고 정의했다. 이는 기존의 리더십이 필요역량을 진단한 후 강점을 육성하거나 단점을 보완하는 리더십이라면 천년기업리더십은 이미 자기 업무로 천년기업가가 되었다고 선언한 후 무엇을 어떻게 하면 될 것인지 생각하고 행동하는 리더십이다. 이를 저자는 Reverse Reengeering Readership이라고 했다. 여기서 BHAG은 Big Hairy Audacious Goal의 약자로 굉장히 높은 목표를 말한다. 세상에 없는 주제를 다룬 이 책은 우리나라 발전은 물론 세계 경영의 이정표를 바꿀 것이다. 지금까지의 그 어떤 이론가도 이런 주제를 다루지 않았기 때문이다. 이 책은 경영의 틀을 바꾸는 시발점이 될 것이다. 이론만이 아닌 실제로 천년기업가를 양성한 경험이 녹아있는 책이다 이 책은 이론만을 다룬 책이 아니다. 실제 사례에서 천년기업이 될만한 단초나 징후를 찾아내서 그것을 천년기업의 철학이나 시스템 또는 기업문화, 필요역량과 조직 및 개인의 실행력에 대해 다뤘다. 실제로 천년기업가 양성과정을 통하여 상호 토론을 통해 검증 과정을 거치기도 했다. 요즘같이 2~3년도 예측하기 힘든 상황에서 천년기업가를 논한다는 자체가 미친 짓이라고 하는 사람이 있겠지만 분명한 것은 천년기업을 꿈꾸는 사람이 한 명이라도 있다면 천년기업이 나올 확률은 제로가 아니다. 또한, 저자는 천년기업가 과정을 운영은 물론, 책을 집필하면서 통찰한 것들을 제시하고 있다. 천년기업이란 무엇인가? 어떤 기업이 천년기업이 될 수 있을까? 인간의 근본은 무엇인가? 인간은 어떻게 동기부여 되고 보람을 느끼는가? 어떻게 하면 인간의 마음을 얻을 수 있을까? 천년기업리더십을 발휘하면 무엇이 달라질까? 팀장급 이상의 리더들에게 천년기업 리더십은 왜 필요할까?

저자 : 류호택 천년기업가를 양성한다고 하면 가장 많이 듣는 말이 “미친놈”입니다만, 2018년 3월 5일부터 2019년 2월 25일까지 천년기업리더십 1기 과정에서 8명의 졸업생을 배출하였습니다. 2019년 3월 4일부터 1년간 천년기업가 2기 과정에 10명이 참여하여 우리나라에 천년기업을 만들기 위한 발걸음을 내딛기 시작했습니다. 제 뒤를 이어받아 누군가는 1000기 졸업생을 배출하게 될 것입니다. 대표 저자 류호택은 서울대에서 이공계를 전공하였지만, 본의 아니게 기획 등 관리업무를 하면서 고려대학교 경영대학원을 수료하였고 동국제강 그룹에서는 경영관리팀장, 인재개발팀장, 회장비서실장, 관리본부장 등을 거쳐 마지막으로 동국제강그룹 연수원장직을 맡은 것이 인연이 되어 세계경영연구원 교수를 거쳐 지금은 생산성본부 교수, (사)한국코칭연구원 원장, (사)한국취업컨설턴트협회 대표, ㈜CMOE 부사장, 글로벌이코노믹과 페로타임스지 칼럼니스트로 활동하고 있으며 천년기업가과정(NYME Academy) 교수로 천년기업가를 양성 및 코칭, 강의 상담을 하고 있다. 철인 3종 아이언맨 코스완주, 마라톤 풀코스완주, 100킬로 울트라 마라톤 완주, 오산 종주 완주, 자전거 국토 종주 완주 등의 체력을 바탕으로 광운대학교 심리치료 석사와 서울불교대학원대학교에서 자아초월 상담학 박사학위를 취득했다. 종교는 기독교이며 저서로는 『상사와 소통은 성공의 열쇠』 외에, 『월간 CEO 칼럼 모음집』, 『플랜비 디자인이 쓰다 (공저)』등이 있으며 지금은 천년기업가 양성에 힘 쏟고 있다.

머리말 추천사 Chapter 1 - 천년기업 경영철학과 비전 천년기업의 경영철학과 시스템 천년기업가의 비전 불가능한 미래에 도전하라 천년기업가가 가져야 할 기업가 정신 미래기업의 영속조건 사회공헌 천년기업가의 존재 방식 사장의 경영철학과 비전은 공명한다 천년기업가의 자기발견 천년기업가의 자기 믿음 천년기업가는 항상 깨어있어야 한다 천년기업가의 제품 철학 천년기업가의 회계철학 구성원들의 기업가 정신을 어떻게 만들 것인가? Chapter 2 - 천년기업 조직문화와 운영 시스템 변화시도 뒤에는 항상 새로운 문제가 똬리를 틀고 있다 작은 징후에서 큰 징조를 발견하라 천년기업가라면 미래학자처럼 변화를 연구하라 기업가 정신은 사장이 만든다 천년기업 비전으로 예측경영 문화를 정착하라 천년기업가의 인재육성 시스템 천년기업가의 인재선발 시스템 천년기업가의 초석 후계자 선발육성 시스템 천년기업가의 후계자 선발육성 시스템 천년기업가의 리더 발굴육성 시스템 천년기업가의 마케팅과 이노베이션 천년기업가의 실패학 좋은 기업문화가 천년기업을 만든다 Chapter 3 - 천년기업 리더의 필요 역량 천년기업 리더십 왜 필요한가 리더의 4가지 유형 난관은 축복에 앞서 신이 우리에게 준 선물 사장의 겸손함은 변화 적응의 필수조건 리더의 겸손 리더의 결단력 결단도 중요하지만 초심유지는 더욱 중요하다 리더의 약속 리더의 질문 회장의 질문 리더의 시간 관리 리더의 기다림 리더의 시각 천년기업가의 젊은 세대의 이해 천년기업가의 스트레스 조절 천년기업 사업가의 협상대화모델 창의성이 4차 산업혁명의 승패를 좌우한다 무관심보다는 부정적 피드백 운동과 영성 직장인의 성공요소 PRO-A 천년기업가의 영업철학과 대화모델 ENVCP 존중과 기대를 담은 분명한 요청은 마음을 흔든다 감동적인 관계는 성과는 물론 건강과도 연결된다 중년위기 리더가 자신에게 해야 할 질문 중년위기 리더에게 가족은 마지막 버팀목이다 Chapter 4 - 천년기업 리더의 실행력 청년기업가의 경영자문 그룹 선언의 힘을 활용하여 실행력을 높여라 실행력 어떻게 높일 것인가? 천년기업가의 성공적 경영혁신 천년기업가의 조직 한 방향 정렬 천년기업가의 조직실행력 구성원의 마음을 얻어야 4차 산업혁명에서 살아남는다 천년기업가의 걸림돌 천년기업가의 위기관리 임원에게도 동기부여가 필요하다 환경변화에 선제적으로 대응하라 Chapter 5 - 천년기업가 과정 사례와 참여자 소감 천년기업의 비결 모든 구성원이 공감하는 경영철학만이 살아남는다 천년기업가는 구성원을 어떻게 대하면 좋을까? 교육과정에서 얻은 통찰 천년기업가 과정에서 천년기업 가능성을 보았다 조직은 절대 리더의 크기를 넘어설 수 없다 천년기업가과정 참여자 플랜비디자인의 사례 천년기업가 과정 참여자 선언 에필로그 부록

천년기업가가 된다고 하니까 사람들이 ‘미친놈’이라고 합니다.” 천년기업가 과정에 참여하고 있는 어느 사장님의 이야기다. 우리나라에 천년기업은 없었다. 앞으로는 어떨까? 천년기업을 꿈꾸는 사람이 한 명도 없다면 천년기업은 존재하지 않을 것이다. 하지만 천년기업 꿈을 가진 사람이 한 명만 있더라도 가능성은 제로가 아니다.
〈천년기업 경영철학과 시스템 중에서〉

천년기업가 갖추어야 할 경영철학에는 첫째, 인간의 근본을 바탕으로 한 경영철학이 있어야 한다. 둘째, 핵심가치가 실제로 작동해야 한다. 셋째, 구성원들이 천년기업가 마인드로 일해야 한다. 넷째, 행동철학이 있어야 한다. 다섯째, 태도의 철학이 있어야 한다. 여섯째, 조직운영 철학이 있어야 한다. 일곱째. 기업이 어떻게 사회에 공헌할 것인지 공표해야 한다. 여덟째, 천년기업을 만들기 위해 매일 할 것을 정해야 한다.
〈천년기업의 경영철학과 시스템 중에서〉

천년기업을 만들겠다는 생각을 하든, 하지 않든, 고도화된 정보화 사회는 이런 기업 경영마인드를 요구한다. 그렇지 않은 기업은 도태될 수밖에 없다. 한마디로 재무적 투명성이 보장되지 않는 기업, 소비자나 이웃을 생각하지 않는 기업은 그 사실을 숨길 수 없는 사회가 도래했다.
〈천년기업의 경영철학과 시스템 중에서〉

“비전은 현명한 도박이다. 얻을 때는 모든 것을 얻을 것이고 잃을 때는 하나도 잃은 것이 없다. 그러므로 주저하지 말고 비전을 믿어라.”라고 한 ‘블레즈 파스칼’의 말을 곰 씹어 볼 필요가 있다. 천년기업 비전을 갖는다는 것은 잃을 것이 없는 게임이다.
〈천년기업의 경영철학과 시스템 중에서〉

리더의 그릇 크기는 최고경영자의 경영이념 또는 사명, 핵심가치와 같은 경영철학과 비전으로 결정된다. 경영이념이나 사명에는 공과 사를 구별한다는 내용 외에 이웃과 사회에 공헌하겠다는 내용이 포함되어야 하며 이것이 실제로 작동해야 한다. 즉 경영이념이나 핵심가치가 액자 속에서 잠자면 안 된다.
〈"회사는 리더의 비전만큼 성장한다." 중에서〉

조직문화는 처음부터 천년기업이 된 것처럼 아주 크게 만들어 운영하는 것이 좋다. 그 후 새로운 사람이 들어왔을 때, 그들로 인해 기업 문화가 흔들리게 해선 안 된다. 이미 만들어진 천년기업문화에 그들이 녹아들 수 있도록 해야 한다.
〈"회사는 리더의 비전만큼 성장한다." 중에서〉

구성원들에게 “기업가 정신으로 일하라!”고 하기 전에 사장이 태도로 이를 먼저 보여줘야 한다. 사장의 태도는 기업문화를 형성하는 데 절대적인 영향을 미친다.
〈천년기업가가 가져야 할 기업가 정신 중에서〉

분명한 것은 고도화된 정보화 사회는 나쁜 기업들을 순식간에 매장하지만 착한 기업에게는 오히려 좋은 기회를 제공해 준다는 사실을 잊어서는 안 된다. 기업의 도덕적 건전성과 사회적 공헌을 요구하는 이유가 여기에 있다.
〈미래기업의 영속조건 사회공헌 중에서〉

천년기업가라면 어떤 방식으로 존재해야 할까? 첫째, 사장으로부터 구성원들이 존재감을 느낄 수 있어야 한다. 둘째, 적극적 소통으로 자신의 존재 방식을 알려야 한다. 셋째, 공감, 경청, 질문, 피드백을 활용한 소통을 해야 한다. 넷째, 사랑과 존중과 헌신의 마음으로 소통해야 한다. 다섯째, 큰 꿈이 내재된 마인드 셋이 필요하다. 여섯째, 천년기업 꿈을 과감하게 선언하는 것이다.
〈천년기업가의 존재 방식 중에서〉

회사에서 경영철학이나 비전은 엄밀히 말하면 사장의 경영철학과 비전이다. 경영철학과 비전을 공유한다는 의미는 사장의 경영철학과 비전을 구성원들에게 전파하는 과정이다. 전파 과정에 구성원들의 의견을 반영할 수는 있겠지만, 사장의 생각은 거의 절대적이다.
〈사장의 경영철학과 비전은 공명한다 중에서〉

천년기업가의 자기발견이란 자기가 회사에서 천년기업가로 존재하는 이유를 찾는 것이다. 기업이 인류사회에 존재하는 목적을 발견하는 것이다. 목적 발견은 천년기업가가 난관에 부딪혔을 때 북극성과 같이 방향을 제시해 준다. 주저앉아 포기하고 싶을 때 다시 한번 일어설 수 있는 용기를 준다.
〈천년기업가의 자기발견 중에서〉

부하에게 열정이나 비전 없음을 비난하기 전에 먼저 리더 자신이 자기 일에 대한 열정과 비전이 있어야 한다. 반드시 이뤄진다는 확고한 신념의 비전을 열정적으로 추진해야 한다. 이런 태도가 구성원들에게 전달된다. 구성원들이 비전 달성의 가능성을 믿게 된다.
〈천년기업가의 자기 믿음 중에서〉

성공하고 싶은 리더라면 난관을 만났을 때 자신감으로 무장하고 선두에 서서 이를 극복하는 모습을 보여야 하겠지만 돌아서서는 자신을 냉철히 돌아보고 부족함을 메우겠다는 겸손한 모습도 보여야 한다. 리더는 자만이나 교만을 방지하기 위해 자신에게 늘 이런 질문을 해야 한다. “이것이 최선인가? 나는 항상 배우려는 자세로 다른 사람 말을 경청하는가?” 이런 질문을 통해 리더는 항상 해답을 찾으려 노력해야 하며 늘 깨어있어야 한다.
〈천년기업가는 항상 깨어있어야 한다 중에서〉

천년기업가의 회계철학은 첫째, 투명해야 한다. 둘째, 회계는 실제 경영 지표를 제시할 수 있어야 한다. 셋째, 구성원 개개인이 회계 시스템을 통하여 자신의 회사 공헌도를 알 수 있어야 한다. 넷째, 현금흐름 경영이다. 다섯째, 이중 체크 회계 시스템이다. 여섯째, 단순 원칙이다.
〈천년기업가의 회계철학 중에서〉

변화시도 성공률은 그리 높지 않다. 대부분의 개혁 시도는 실패한다. 이유는 무엇일까? 새로운 변혁 시도 뒤에 숨어있는 새로운 문제를 간과했기 때문이다.
〈변화시도 뒤에는 항상 새로운 문제가 똬리를 틀고 있다 중에서〉

변화할 시기에 변화하지 않으면 변화 당한다. 그래서 변화를 시도한다. 그러나 변화시도 뒤에 웅크리고 있는 지금까지 경험하지 못한 새로운 문제를 간과할 때도 변화시도는 성공하지 못한다.
〈변화시도 뒤에는 항상 새로운 문제가 똬리를 틀고 있다 중에서〉

작은 징후에서 큰 징조를 발견할 수 있다. 천년기업을 이끌어 갈 꿈을 가진 사장이라면 작은 징조에서 큰 위험을 예지하는 능력을 반드시 배양해야 한다. 지위가 올라가면 올라갈수록 정보가 차단된다는 점을 고려한다면 이 능력은 꼭 발전시켜야 한다.
〈작은 징후에서 큰 징조를 발견하라 중에서〉

천년기업가의 변화관리 연구 요소로 PTRG [(사람(People), 기술(Technology), 자원(Resource), 관리(Governance)]를 제시한다.
〈천년기업가라면 미학자처럼 변화를 연구하라 중에서〉

사장의 태도는 과거를 기록한 역사책이며 현재를 보여주는 대변자이고 미래를 알려주는 예언자이다. 현재의 기업문화는 사장의 지금까지의 태도가 가장 큰 영향을 끼쳐 만들어진 것이다. 미래 역시 오늘부터 갖게 될 사장의 태도에 의해 만들어지게 된다.
〈기업가 정신은 사장이 만든다 중에서〉

미래를 예측은 불가능하다고 생각하면 전혀 방법이 보이지 않겠지만, 방법이 있다고 생각하면 ‘노란죽지솔새’처럼 방법을 찾을 수도 있다. 미래예측경영에 가장 중요한 요소는 사장의 관심이다. 사장이 미래예측에 대한 관심도가 높으면 높을수록 구성원들도 미래를 생각하면서 일을 한다.
〈천년기업 비전으로 예측경영 문화를 정착하라 중에서〉

많은 신입사원이 입사 초기에는 사장이 되겠다는 꿈을 가졌다가도 중도에 포기한다. 중도에 여러 가지 이유로 목표를 잃는다. 이런 관점에서 보면 결국 인재육성 시스템은 사장이 되겠다는 꿈을 잃지 않도록 자극을 주는 것이며 제도로 이를 뒷받침하는 것이라고 볼 수 있다. 사장이 문제를 바라보는 시각과 사원이 문제를 바라보는 시각이 전혀 다르다.
〈천년기업가의 인재육성 시스템 중에서〉

천년기업의 인재육성시스템을 만들 때 고려사항은 다음과 같다. 첫째, 구성원에게 사장이 될 기회를 공평하게 제공하는 것이다. 둘째, 사장이 인재육성에 대해 적극적 관심을 기울이는 것이다. 셋째, 비전체계를 바탕으로 한 프로그램이 운용되어야 한다. 넷째, 코치형 리더를 육성하는 것이다. 다섯째, 액션러닝 방법으로 인재를 육성하는 것이다.
〈천년기업가의 인재육성 시스템 중에서〉

구성원들이 자신에게 내재된 무한한 잠재력을 발휘하기 전에 회사에 하는 질문 네 가지
첫째, “회사 조직문화나 관리방식은 나에게 맞는가?”
둘째, “회사 사장은 최고 책임자로서 존경할만한가?”
셋째, “이 회사 사업 목적은 나에게 의미가 있는가?”
넷째, “이 회사의 평가 보상시스템은 공평한가?”
〈천년기업가의 인재선발 시스템 중에서〉

아무리 훌륭한 기업을 만들었다 하더라도 후계자를 잘못 선발하면 언제든 회사는 망할 수 있다. 기업이 영속되기 위해서는 시대 상황에 맞도록 진화해야 한다. 이는 시스템으로 어느 정도 보완할 수 있지만, 이것만으로 완벽하진 않다. 시대 변화에 대응할 수 있는 후계자가 이를 보완할 수 있어야 한다.
〈천년기업가의 초석 후계자 선발육성 시스템 중에서〉

천년기업을 만들겠다고 생각하는 최고경영자라면 반드시 정교한 후계자 발굴 육성시스템을 만든 후 자신이 살아있을 때 후계자에게 회사를 물려줘야 한다. 창업자에게 이는 뼈를 깎는 고통이기도 하다. 자신의 분신과도 같은 회사를 안심하고 다른 사람에게 맡기는 것은 쉬운 일이 아니다. 능력 있는 자식에게 물려주는 경우도 마찬가지다. 천년기업가라면 반드시 생전에 이 일을 완수해야 한다. 그렇게 하지 못하면 자신의 역할을 다한 것이 아니다.
〈천년기업가의 초석 후계자 선발육성 시스템 중에서〉

천년기업의 후계자 육성 선발 시스템을 만들면 좋을까? 우리는 그 실마리를 양궁과 골프에서 찾아볼 수 있다. 1978년 12월 방콕에서 열린 제8회 아시안 게임에서 우승한 양궁은 30여 년이 지난 지금도 선두자리를 유지하고 있다. 여자 골프도 1998년 6월 US 세계여자 오픈 경기에서 박세리가 우승한 이후 20여 년간 세계 선두자리를 지키고 있다. 이들에게서 천년기업을 이어갈 후계자 육성과 선발 시스템에 대한 실마리를 발견할 수 있다.
〈천년기업가의 초석 후계자 선발육성 시스템 중에서〉

천년기업가의 후계자 선발육성 시스템의 기준은 다음 사항을 참조하면 좋다. 첫째, 누구나 CEO가 될 가능성이 열려있는 보편성 원칙이다. 둘째, 제도가 공평, 공정하고 투명하게 운영되어야 한다. 셋째, 경영철학이 담긴 CEO의 선발기준이 있어야 한다.
〈천년기업가의 후계자 선발육성 시스템 중에서〉

누구나 사장이 될 수 있다는 믿음이 기업에 문화로 정착되면 구성원들은 스스로 진화한다. 기업가의 마지막으로 실수하지 말아야 할 마지막 과업은 후계자를 발굴 육성하여 생전에 물려줘야 한다는 피터 드러커의 말을 천년기업가는 명심해야 한다.
〈천년기업가의 후계자 선발육성 시스템 중에서〉

피터 드러커는 지금 현재에서 미래를 예측할 수 있는 징후를 발견할 수 있다고 했다. 즉 새롭게 출시되는 초기 제품이나 기술 또는 제도 중에 일시 유행이 아닌 시장성과 확장성을 발견하라는 것이다.
〈천년기업가의 마케팅과 이노베이션 중에서〉


기업은 실패하면 안 된다. 너무 아프다. 하지만 실패하지 않는 기업이 있을까? 그런 기업은 없다. 만약 실패 경험이 없는 기업이 있다면 그 회사는 백전백승했던 항우처럼 마지막 한 번의 패배가 영원한 패배가 될 것이다.
〈천년기업가의 실패학 중에서〉

좋은 기업문화를 만들기 위한 요소로는
① 배움(Learning)의 문화이다. ② 진정성(Authenticity)이다. ③ 재미(Fun)있는 환경을 만드는 것이다. ④ 신뢰(Trust)의 문화를 만드는 것이다. ⑤ 투명(Clarity)한 기업문화를 만드는 것이다. ⑥ 충성도(Royalty)의 문화를 만드는 것이다. ⑦ 한 방향 정렬(Alignment)의 기업문화를 만드는 것이다. ⑧ 소속감(Belonging)을 느끼게 하는 것이다. ⑨ 협업(Collaboration)문화를 만드는 것이다. ⑩ 존재감(Presence)을 느끼게 하는 것이다. ⑪ 존중(Esteem)의 문화를 만드는 것이다. ⑫ 돌봄(Care) 문화이다.
〈좋은 기업문화가 천년기업을 만든다 중에서〉

천년기업 리더십 역량 개발은 일반적인 리더십 역량개발과는 정반대로 진행된다. 이를 다른 말로 표현하면 Reverse Reengineering Leadership이다. 기존의 리더십 변혁이 필요역량 진단 후 강점을 육성하든가, 아니면 약점을 보완하는 것이라면, 천년기업 리더십은 지금 즉시 천년기업가가 되었음을 선언한 후 당면한 이슈나 문제의 해결책을 찾으라는 것이다.
〈천년기업 리더십 왜 필요한가 중에서〉

당신의 의식을 지금 당장 천년기업가의 위치로 올려놓고 사업가적 관점에서 이슈를 바라보면 좋은 인간관계 유지는 필수다. 그들은 고객이 될 수도 있고, 나중에라도 같이 일하게 될 구성원이 될 수도 있기 때문이다. 모든 일에서 열정적으로 겸손하게 배우려는 자세를 취한다. 그래야 자기 사업에서 실패하지 않기 때문이다. 특히 자기 일에서 사업 아이템을 발견한 사람은 정말 사업가가 된 것처럼 일한다.
〈천년기업 리더십 왜 필요한가 중에서〉

마라톤에서 혼자 앞으로 나가면 아무것도 앞에 보이지 않는다. 맨 처음 앞으로 나갈 때는 주위를 의식하지만 조금 지나면 자기도취에 빠진다. 주위에 뵈는 것이 없으니 행동도 아무렇게나 하게 된다. 건방진 사람으로 변한다. 겸손을 생각할 필요가 없어진다. 사랑과 배려의 필요성도 없어진다. 교만해진다. 뒤에서 너무 잘 보인다는 생각을 못 한다.
〈사장의 겸손함은 변화 적응의 필수조건 중에서〉

뒤따르는 자가 있으니 선두가 있는 것이다. “겸손이란 자기 자신을 낮추는 것이 아니라 자신을 덜 생각하고 남을 더 생각하는 것이다. 겸손하지 않은 사람이 다른 사람을 이끌고 격려하는 것은 불가능하다.”는 릭 워렌의 말을 되새겨 볼 필요가 있다. 겸손하게 배우려는 자세를 가지면 아주 작은 단서에서도 중요한 문제점을 발견할 수 있다. 사장은 이를 통해 변화하는 사회에 적응 능력을 배양해야 할 것이다.
〈사장의 겸손함은 변화 적응의 필수조건 중에서〉

산 정상에 선 사람은 산 아래 사람들이 개미처럼 보인다. 그러나 산 아래 있는 사람에게도 산 정상 사람이 개미처럼 보이기는 마찬가지다. 오히려 산 정상에 선 사람의 행동이 더 잘 보인다. 높은 지위에 오른 사람이 초심을 잃지 않고 겸손함을 유지해야 하는 이유가 여기에 있 다.
〈리더의 겸손 중에서〉

우유부단한 상사를 둔 부하는 피곤하다. 성품이 약한 리더 역시 결단력 없음을 가장 두려워한다. 심리학적으로 보면 독립된 개체로 성장하기 위한 준비 기간인 사춘기 때, 부모의 지나친 통제나 간섭은 결단력 없는 마마보이를 만든다고 한다. 결단력은 어려서부터 부모로부터 훈련받는 것이 좋다. 그렇지만 부모를 선택할 수는 없다. 부모를 탓할 수도 없다. 리더가 되려면 결단력을 키우든지, 리더가 되기를 포기하든지 양자택일해야 할 것이다.
〈리더의 결단력 중에서〉

결단은 신중해야 하지만 일단 결단한 후에는 힘차게 박차를 가해 앞으로 달려나가야 한다. 그런 후 지속력을 유지해야 한다. 다른 말로 초심을 잃지 않는 것이다. ‘작심삼일’이란 말이 있듯이 초심을 유지하기가 쉽지 않다. 하지만 성공한 사람은 치타가 처음 목표한 가젤만을 향해 질주하듯이 초심을 유지한다.
〈결단도 중요하지만, 초심유지는 더욱 중요하다 중에서〉

사장은 초심을 잃지 않고 무소의 뿔처럼 혼자서 가야 하는 외로움을 견뎌내고 이겨내야 하는 사람이어야 한다. ‘델’의 창시자 마이클 델 (Michael Dell)은 어떤 일이 잘되었을 때 “나노 초(秒) 동안 축하한 다음 계속 전진하라.”고 했다. 초심의 중요성을 강조한 말이다.
〈결단도 중요하지만, 초심유지는 더욱 중요하다 중에서〉

“신뢰받는 사람과 그렇지 못한 사람의 차이는 무엇일까?” 한 단어로 표현하면 ‘약속이행’이다. 신뢰받는 사람은 약속을 철저히 지킨다. 아무리 하찮은 사람과의 약속이라도 이를 철저히 지킨다. 이런 사람을 만나면 존경심이 생기지 않을 수 없다.
〈리더의 약속 중에서〉

지키지 않아도 좋은 약속이란 건 없다. 지키지 못할 약속은 하지 않는 것이 좋다. 부득이하게 못 지킬 약속이라면 사전에 이를 알려주어야 신뢰관계를 잃지 않는다.
〈리더의 약속 중에서〉

선택과 집중을 위한 3가지 핵심 질문은 “첫째, 일의 절박한 우선순위는 무엇인가?, 둘째, A급 인재는 어떻게 육성할 것인가

기업에 몸담고 있다면 봐야 하는 모두가 추천한 책 이 책의 추천사를 써 주신 한국협업진흥협회 윤은기 회장은 이 책의 필요성을 다음과 같이 역설하였다. “지금 대한민국 경제가 어렵다고 아우성이다. 경제뿐만 아니라 사회적으로도 대변혁과 그에 따른 불확실성으로 불안감이 커지고 있다. 사실 이럴 때가 통찰력과 지혜, 그리고 도전정신이 필요하다. 저자는 바로 이 문제를 지적하고 있다. 지금 새롭게 도전해서 천년기업의 씨앗을 뿌리자는 것이다. 참으로 시의적절한 제안이다. 코칭의 소중함도 새삼 깨워주고 있다. 담대한 꿈을 실행하는 것은 자신의 역량만으로 불가능하다. 제4차 산업혁명이라는 거대한 신문명이 시작된 지금 이 책은 많은 분들에게 통찰력을 일깨우는 데 큰 도움을 줄 것으로 기대한다.”라고 했다. 또 다른 추천인인 이화여대 윤정구 교수는 “천년기업은 실제적 의미보다 은유적 의미가 담겨 있다. 한마디로 시간을 초월해서 작동하는 기업의 원리가 있다면 어떤 원리일까를 규명한 책이다. 이 책에는 천년기업 경영자로서 가져야 할 리더십에 대해서 많은 실질적 혜안들이 담겨 있다. 천년기업의 경영자들은 어떤 경영철학을 준비해야 할까? 조직의 사명과 비전을 정했다면 이들과 한 방향 정렬된 조직을 어떻게 설계해야 할까? 조직이 천년기업으로서의 원활한 행보를 위해 어떤 역량을 훈련해야 할까? 실제로 조직을 운영하는 데는 어떤 난관이 있을 수 있으며 이를 어떻게 극복해야 할까? 이와 같은 리더들이 마주칠 수 있는 실질적 질문들에 대해 현실적 시각을 잃지 않고 답변하고 있다. 또한, 저자는 동서양의 고전에 대한 해박한 지식을 동원해 이런 경영의 과정을 제대로 함을 통해 경영자의 인격이 어떻게 제대로 숙성될 수 있는지에 대해서도 조언을 아끼지 않는다.”고 했다. 세계 최초로 천년기업이 되기 위해서 무엇을 어떻게 할 것인가를 다룬 책이다 지금까지 피터 드러커를 포함한 그 어떤 누구도 천년기업에 대해 다룬 책은 없다. 그런 의미에서 이 책에서 주장하는 ‘천년기업 리더십’이나 ‘천년기업 비밀’은 세계 최초이다. 한 치 앞을 내다보기 어려운 현실에서 천년기업가의 입장에서 생각하기 쉽지 않다고 말할지 모르지만, 실제 사례에서는 이런 우려가 쓸데없는 걱정이었다는 사실을 저자는 경험을 통해서 증명하려고 했다. 실제로 사장은 물론 인사팀장에게도 “당신이 만약 천년기업가라면 이 문제를 어떻게 해결하시겠습니까?”라고 질문하면 전혀 다른 해결책을 찾기도 하지만 어려운 이슈도 쉽게 결정한다는 점을 저자의 경험이 이를 증명해 준다. 또한, 필자는 만나는 많은 사람들에게 “당신이 천년기업가라면 어떻게 하시겠습니까?”라는 질문을 자주 하면서 얻은 통찰을 이 책에 표현하고 있다. 천년기업가가 지녀야 할 철학, 시스템(조직문화), 역량, 조직 및 개인 실행을 다룬 책이다 이 책은 크게 다섯 가지를 다뤘다. ① 천년기업 경영철학과 비전, ② 천년기업 조직문화와 운영 시스템, ③ 천년기업 리더의 필요역량, ④ 천년기업 리더의 실행력, ⑤ 천년기업가 과정 사례와 참여자 소감이다. 즉 임상시험 과정을 거쳤다는 의미다. 참여자의 소감과 다짐을 보면 감동하지 않을 수 없다. 참여자 선언문은 다음과 같다. “2018년 3월 우리는 천년기업 만들기 아카데미 1기 과정에 참여하였습니다. 세상 사람 모두가 ‘미친놈’이란 말을 할 것입니다. 하지만 천년기업 꿈을 가진 사람 중에 천년기업가가 나올 것이기에 우리는 첫 START를 향해 출발할 것입니다. 이제 우리는 선언하려고 합니다. 우리는 천년기업가로 성장할 수 있는 잠재력을 최대한 활용하기 위하여 NYME(New Young Millennium Entrepreneur) 교육과정 속에서 배우고 통찰한 모든 것을 실천할 것입니다. 우리는 굉장히 높은 목표와 천 년 이상 지속 가능한 기업을 만들기 위한 철학과 시스템, 역량과 실행력을 가지고 구성원들을 한 방향 정렬시켜 문화로 정착시키는 데 열정을 다 할 것입니다. 우리는 이를 실행하기 위해 자신이 많은 분야의 업무를 실행 방안을 찾기 위해 최선을 다할 것입니다. 이와 같은 실행 약속을 반드시 지켜 위대한 NYME 리더로 성장할 것임을 선언합니다.” -NYME 1기 졸업생 일동 ‘지속성장 가능한 천년기업의 비밀’ 책 제목 탄생 이 책을 출판하기 위해 책 제목에 대해 많은 고민을 했다. 페이스북을 통해 의견을 수렴도 해 봤다. 그중 제일 많이 나온 의견 순위는 ‘천년기업 비밀’, ‘천년기업 리더십’이었다. 출판사 대표님은 물론 다른 많은 분들의 의견을 수렴한 결과 ‘천년기업 리더십’으로 책 제목을 정하면 이 책의 내용을 제한한다는 의견이 많았다. 그래서 ‘천년기업의 비밀’로 책 제목을 정했다. 그 위에 이 책의 내용을 좀 더 잘 설명해 주기 위해 ‘지속성장 가능한’을 덧붙여서 ‘지속성장 가능한 천년기업의 비밀’로 책 제목을 정했다. 굳이 책 제목에 대한 설명을 한 것은 책 제목이 이 책의 내용을 잘 표현했기 때문이다.